瑪氏公司是一家由私人家族馬爾斯家族（Mars family）弗蘭克·馬爾斯于1911年創(chuàng )立的跨國公司，主要業(yè)務(wù)涉及零食類(lèi)（糖果巧克力）、寵物類(lèi)、主食和電子產(chǎn)品的制造和營(yíng)銷(xiāo)。公司年收入逾300億美元，全球員工總數65,000名，分別在全球68個(gè)國家的370個(gè)分支工作，其中包括135家工廠(chǎng)，產(chǎn)品行銷(xiāo)100多個(gè)國家?。其中，糖果巧克力類(lèi)產(chǎn)品和寵物類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)量分別位居全球同類(lèi)產(chǎn)品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。

瑪氏公司是全球最大的食品生產(chǎn)商之一，擁有眾多世界知名的品牌?。在這些品牌中，價(jià)值超過(guò)十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣。

2024年8月，瑪氏公司（Mars）和家樂(lè )氏公司（Kellanova）已達成一項最終協(xié)議，瑪氏以每股83.50美元的現金收購家樂(lè )氏公司，交易總價(jià)為359億美元。

發(fā)展歷史

瑪氏公司的發(fā)展歷史有兩大主軸，其一是創(chuàng )新，其二是將成功的創(chuàng )新經(jīng)驗推展到世界各地。這兩個(gè)主軸確立了該公司經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，一直到今天。

瑪氏公司于1911年由馬爾斯家族（Mars family）弗蘭克·馬爾斯創(chuàng )立，而在這之前，曾經(jīng)歷過(guò)多次失敗。在當時(shí)，它取名為“Mar-O-Bar”公司。起初生產(chǎn)的是一種同名的糖果，由焦糖、堅果與巧克力混合制成，以及另一種由黃油與乳脂調和而成的東西，叫做“Victorian Butter Cream”。1924年，弗蘭克·瑪氏偶然巧遇其兒子弗瑞斯特（Forrest），自從他與第一任妻子艾瑟兒（Ethel）離婚后就再沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這個(gè)兒子。弗瑞斯特·瑪氏自己曾說(shuō)，當時(shí)他向父親提議了一種將巧克力麥芽飲料變成可以攜帶的想法，這個(gè)產(chǎn)品后來(lái)變成“銀河棒”（Milky Way Bar）。這個(gè)新的巧克力制品首次上市即深受歡迎，在那時(shí)，糖果不易保存，而這項產(chǎn)品由于有巧克力覆蓋在外面，使得糖果棒能維持新鮮度；并且糖果棒的制造成本比較低，但吃起來(lái)卻不輸巧克力。這項產(chǎn)品的推出，對于該公司起步?jīng)_刺時(shí)所需的資金，提供了可觀(guān)的挹注?。

到1927年，公司名稱(chēng)改為瑪氏公司，工廠(chǎng)也搬到芝加哥西部，因為那里的運費只有明尼阿波利斯（Minneapolis）的一半。工廠(chǎng)蓋在一個(gè)原來(lái)是高爾夫球場(chǎng)的地方，弗蘭克·瑪氏將工廠(chǎng)變成一個(gè)可供參觀(guān)的場(chǎng)所，看起來(lái)與附近的高級住宅區非常協(xié)調，從外觀(guān)上一點(diǎn)也看不出來(lái)是工廠(chǎng)。廠(chǎng)內采用自動(dòng)化設備，就當時(shí)而言是非常先進(jìn)的技術(shù)。1930年，弗蘭克·瑪氏開(kāi)發(fā)出士力架，而在1932年，又推出3 Musketeers bar，這個(gè)新產(chǎn)品使得瑪氏公司成為全美第二大糖果制造商，僅次于赫爾希公司（Hershey’s）。

或許因為之前歷經(jīng)多次失敗，法蘭克·瑪氏相當滿(mǎn)足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特卻一心想要擴張，并經(jīng)常敦促其父親擴大經(jīng)營(yíng)規模。不過(guò)弗瑞斯特的這種干預態(tài)度，以及一直催促父親到加拿大開(kāi)拓業(yè)務(wù)的舉動(dòng)，卻令其父親法蘭克相當不悅，最后竟將其逐出公司。而法蘭克·瑪氏本人則在一年零三個(gè)月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟兒）及其女兒接手。

懷揣5萬(wàn)美元與父親給的“銀河”的海外銷(xiāo)售權，弗瑞斯特遠征歐洲。帶著(zhù)對巧克力事業(yè)的濃厚興趣，在歐洲，他向許多大師學(xué)習，例如他曾在讓·托布勒（Jean Tobler）與亨利·雀巢（Henri Nestlé）的工廠(chǎng)工作。到了1933年，他到英國推出銀河棒。當時(shí)的市場(chǎng)已被兩大廠(chǎng)商Cadbury Brothers Ltd.與Rowntree & Co.所壟斷，有鑒于此，他把原先蓋一座大廠(chǎng)的計劃縮減，轉而以一個(gè)小型工廠(chǎng)起家。他將所有的家當與心血都投注在公司，以至于他的岳父必須帶著(zhù)他的太太與小孩回美國以供養他們。弗瑞斯特改良了“銀河”的味道以符合英國人的口味，甚至非常自戀地以瑪氏棒（Mars bar）的名稱(chēng)上市?，斒习舻匿N(xiāo)售量一路飄紅，即使弗瑞斯特·瑪氏后來(lái)想要推出新糖果棒的企圖沒(méi)有成功，但該公司在英國還算是成功的。

由于瑪氏棒已經(jīng)大受歡迎，所以弗瑞斯特·瑪氏轉而將注意力集中到其他東西。1934年，他買(mǎi)下了Chappel Bros.，一家生產(chǎn)罐裝碎肉的英國狗食工廠(chǎng)。當時(shí)并不時(shí)興寵物狗與寵物貓專(zhuān)用的食物，它們通常只吃人類(lèi)的殘羹剩飯。弗瑞斯特·瑪氏由此看到商機，他賣(mài)Chappie的罐裝食物，主打的概念是富含營(yíng)養。在沒(méi)有競爭對手的情況下，他很快就成為市場(chǎng)的領(lǐng)導者。

到1939年，瑪氏有限公司已成為英國第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布魯塞爾也成立了一家工廠(chǎng)，以負責全歐洲瑪氏棒的銷(xiāo)售。但是，由于“二戰”爆發(fā)，英國政府開(kāi)始對外國人課稅，所以他被迫放棄一切。不過(guò)，那時(shí)他卻有了一個(gè)想法，這個(gè)想法后來(lái)演變成M&Ms巧克力，同時(shí)，當他回到美國，即與赫爾希開(kāi)始了合作關(guān)系。

弗瑞斯特·瑪氏說(shuō)服了米爾頓·赫爾希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William Murrie），開(kāi)發(fā)一種不會(huì )溶化的巧克力。他本人曾經(jīng)在西班牙內戰期間看到過(guò)這種巧克力，并且印象相當深刻。這項投資，瑪氏公司出資80%，而莫里則出資其余的20%，加上巧克力的制作技術(shù)。莫里的兒子布魯斯（Bruce）被派到瑪氏公司來(lái)執行這項投資計劃。1941年所推出的產(chǎn)品就是M&Ms，這個(gè)名稱(chēng)所代表的意義就是Mars與Murrie。但是，這項合作不久就生變了，因為布魯斯·莫里發(fā)現弗瑞斯特·瑪氏是一個(gè)很難共事的人，所以，不久之后，把其股份全數賣(mài)給弗瑞斯特。今天，在瑪氏公司或M&Ms的網(wǎng)站上，都完全沒(méi)有提到赫爾希協(xié)助開(kāi)發(fā)M&Ms巧克力的這件事。

這個(gè)巧克力產(chǎn)品，首先針對的是美國軍人，因為它們具有耐高溫而不易溶化的特性。雖然這個(gè)主意很不錯，但一開(kāi)始的銷(xiāo)售情況并不太好。它還是在賺錢(qián)，不過(guò)比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·瑪氏聘請廣告公司就M&Ms的銷(xiāo)售進(jìn)行一項相當仔細的研究。利用市場(chǎng)研究來(lái)作為營(yíng)銷(xiāo)工具，弗瑞斯特可說(shuō)是鼻祖。他是第一個(gè)在糖果業(yè)如此做的人，而且事后證明相當成功。研究發(fā)現，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子卻沒(méi)什么錢(qián)。所以，公司轉而向大人下手。廣告公司想出了一句有名的M&Ms廣告詞：“只溶在口，不溶在手?！保ā癕elts in your mouth，not in your hands”）這對于父母而言很有吸引力，因為這樣一來(lái)，小孩就不會(huì )弄得到處臟兮兮的。當電視廣告在收視率很高的節目，例如米老鼠俱樂(lè )部插播時(shí)，這項產(chǎn)品迅速成為1956年最受歡迎的糖果。

當M&Ms的銷(xiāo)售創(chuàng )下佳績(jì)以后，弗瑞斯特·瑪氏開(kāi)始了另一個(gè)新的事業(yè)，因為他看到加工米市場(chǎng)出現一項新的加工方法，似乎頗具市場(chǎng)潛力。一家碾米廠(chǎng)的老板發(fā)明了一種“半熟”的加工過(guò)程，這樣的程序可以讓谷類(lèi)變得更營(yíng)養。弗瑞斯特認為將這種加工過(guò)的米，掛上特定品牌加以銷(xiāo)售，售價(jià)可以訂得更高，這個(gè)想法在當時(shí)可說(shuō)是相當前衛的。但是，不管如何，他還是著(zhù)手進(jìn)行這項計劃，而且開(kāi)始研究加工米的制造技術(shù)。最后，他將這種米取名為“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），這是以碾米廠(chǎng)老板的名字命名的。1999年，這項米產(chǎn)品為瑪氏企業(yè)帶來(lái)約4億美元的收入。

雖然弗瑞斯特·瑪氏的表現極度傲人，但是取得其父親的公司，卻是他面臨的最大挑戰。他認為父親的公司在法律上應該屬于他的，因為是他發(fā)明了銀河棒，而且也是他建議父親設立芝加哥工廠(chǎng)的。在法蘭克·瑪氏的第二任妻子艾瑟兒與其女兒帕翠茜婭（Patricia）的掌控下，瑪氏公司的創(chuàng )新不足。艾瑟兒·瑪氏去世之后，一半股權轉給了弗瑞斯特，而由于這個(gè)繼承，他與“私生子”威廉·庫本巴哈（William Kruppenbacher），也就是艾瑟兒·瑪氏同父異母的兄弟，進(jìn)行了一場(chǎng)公司控制權的爭奪戰。弗瑞斯特·瑪氏矢言將工廠(chǎng)技術(shù)現代化，并在1953年引進(jìn)機器制造糖果的技術(shù)。到了1959年，由于弗瑞斯特·瑪氏的這項引進(jìn)，瑪氏公司成為全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。

1959年，當庫本巴哈退休之后，帕翠茜婭·瑪氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）被任命為總裁與首席執行官。在他的管理之下，產(chǎn)品品質(zhì)大幅滑落，因為他對于昂貴的材料，如花生與巧克力等偷斤減兩，因此公司獲利也越來(lái)越差。弗瑞斯特·瑪氏最后說(shuō)服帕翠茜婭將股份轉給他，因而得到80%的股份，而他則提出將自己的公司置于瑪氏旗下作為交換條件。隨后，他又說(shuō)服其余股東將股份賣(mài)給他，由此最后得以全權掌控瑪氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·瑪氏終于身兼瑪氏公司的董事長(cháng)、總裁與首席執行官。

在全權掌控公司之后，弗瑞斯特·瑪氏按照其管理風(fēng)格，對公司的結構進(jìn)行激烈的變革。他將公司里面一些不重要的東西全部拿掉：管理階層的用餐室、法國廚子、橡木飾板、藝術(shù)收藏品、地毯、變臟的玻璃和專(zhuān)用直升機。他為員工調薪30%，用獎金代替年度津貼，并發(fā)給每個(gè)員工一張計時(shí)卡。這樣大幅的變革也激怒了一些員工。但是品質(zhì)控制改進(jìn)了，而且也廢止了詹姆士·富林明的成本削減措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通過(guò)自行生產(chǎn)巧克力，以達到自給自足。他相信必須控制生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節，而直到今天，瑪氏公司仍然未將生產(chǎn)過(guò)程的任何一個(gè)部分委外。

弗瑞斯特·瑪氏在全面掌控公司之后，進(jìn)行了許多大刀闊斧的改革，但是他掌權的時(shí)間卻只有短短9年。1973年，在69歲時(shí)，他退休了，并將經(jīng)營(yíng)權交給他的兒子小弗瑞斯特和約翰，以及女兒杰奎琳。通過(guò)他們的努力，瑪氏公司成為一個(gè)真正全球化的企業(yè)。雖然已經(jīng)交棒，但是弗瑞斯特·瑪氏還是不斷批評指導子女們的表現，并密切監督公司的運作。因此，瑪氏兩兄弟對于公司嚴密監控的程度，比起弗瑞斯特·瑪氏在位時(shí)，是有過(guò)之而無(wú)不及。

2024年8月14日，瑪氏公司發(fā)布了《2023一代人的可持續發(fā)展報告》，展現其在實(shí)現2050年凈零排放目標方面取得的顯著(zhù)進(jìn)展。

創(chuàng )始人

弗瑞斯特·瑪氏其人其事

瑪氏公司的成功，絕大部分應該歸功于弗瑞斯特·瑪氏，包括他的遠見(jiàn)與管理風(fēng)格。他帶領(lǐng)公司成為全美第二大糖果制造商，而且對于成為全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常獨特，這可能與其想要成功的沖勁有關(guān)。當他還很年輕的時(shí)候，他就已儼然有了企業(yè)家的精神，那時(shí)他以折扣價(jià)買(mǎi)進(jìn)肉品，并賣(mài)給柏克萊大學(xué)的學(xué)生餐廳以獲取利潤。因為賺了太多錢(qián)，所以他退掉了他的企管課程。后來(lái)，他轉學(xué)到耶魯大學(xué)去念經(jīng)濟，而且再一次經(jīng)營(yíng)一個(gè)小生意作為副業(yè)。這一次，他賣(mài)廉價(jià)領(lǐng)帶給學(xué)生，并在學(xué)生社團中設了一個(gè)攤位。

弗瑞斯特·瑪氏很早就對于如何管理很有興趣，他看了許多知名企業(yè)家的書(shū)，如福特（Ford）等，而且對于這些人做生意的方法深深著(zhù)迷，尤其，他特別注意細節。在他擴張事業(yè)版圖的過(guò)程中，不管是歐洲的瑪氏棒還是狗食，弗瑞斯特·瑪氏對于開(kāi)創(chuàng )事業(yè)遠比管理事業(yè)有興趣。他常被引用的一句話(huà)是：“我不是一個(gè)糖果制造商，我想建造帝國?！?920年代，當他說(shuō)服父親將生意擴展至加拿大時(shí)，即有全球擴張的初步念頭。

在公司里，弗瑞斯特·瑪氏素以對員工要求嚴格，以及對品質(zhì)要求近乎完美聞名。在接受《華盛頓郵報》記者布萊納（Brenner）的訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，許多公司員工都會(huì )提到弗瑞斯特·瑪氏的要求有多么嚴格。例如，有一天半夜，他突然打電話(huà)給一個(gè)員工，要求他將一批M&Ms巧克力從貨架上撤下，因為他買(mǎi)了一包M&Ms之后，發(fā)現包裝上“M”中的兩豎（legs）不見(jiàn)了。

關(guān)于授權給員工，他也領(lǐng)先時(shí)代而行，早在一般企業(yè)這么做之前，他就已經(jīng)開(kāi)始了。他支付高薪給員工，而且讓每一個(gè)工作人員都覺(jué)得自己很重要。就某方面而言，每個(gè)員工都是一個(gè)獨立運作的小工程師，因為他們在工作上被賦予全部的權力，即使那些在工廠(chǎng)生產(chǎn)線(xiàn)的員工也不例外。每一個(gè)員工都知道如何維護機器，而且如果產(chǎn)品品質(zhì)出了什么問(wèn)題，員工有義務(wù)中止生產(chǎn)線(xiàn)的運作。

弗瑞斯特·瑪氏一直都是一個(gè)企業(yè)家，即使在1973年交棒之后，他仍然心系商場(chǎng)，不時(shí)涉足此一領(lǐng)域。1980年，他建立了另一家糖果公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)液狀內餡的巧克力。他以其母親的名字“艾瑟兒”，作為公司的名字。這個(gè)事業(yè)頗為成功，正如其過(guò)去所創(chuàng )立的公司一樣，其管理方式也像他管理瑪氏公司一樣。這家新的公司現在是瑪氏公司旗下的一家子公司。

不過(guò)，雖然其管理策略與想法走在時(shí)代的尖端，而且也建立了一個(gè)跨國的大型企業(yè)，但是，相對而言，弗瑞斯特·瑪氏本人卻不那么為人所知。他與他的家人均保留高度的隱私，直到1999年他去世，極少人知道弗瑞斯特·瑪氏其人，這也正是他所希望看到的結果。

五項原則

弗瑞斯特·瑪氏的管理風(fēng)格是這家公司的根基。今天，他的想法已經(jīng)正式成為該公司的管理哲學(xué)，稱(chēng)為瑪氏公司的五大原則，這些原則寫(xiě)在一本手冊上，所有瑪氏公司的辦公室都有這本手冊。此外，這本冊子也被譯成好幾種不同的語(yǔ)言，以供海外的辦公室與工廠(chǎng)使用。這五大原則是：品質(zhì)（quality）、責任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。

品質(zhì)：“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標。

責任： 作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。

互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才會(huì )持久。

效率： 我們充分利用一切資源，絕不浪費；務(wù)求人盡其材，物盡其用。

自主： 我們需要獨立自主來(lái)塑造我們的未來(lái)；我們需要利潤來(lái)保持獨立自主。

品質(zhì)

第一個(gè)原則最重要，它是這么說(shuō)的：“顧客就是我們的老板，品質(zhì)是我們該做的事，而物超所值的產(chǎn)品則是我們的目標?！逼焚|(zhì)控制對于公司而言非常重要。弗瑞斯特·瑪氏定期檢查工廠(chǎng)與辦公室，因為他相信整潔的環(huán)境有助于效率的提升，不僅如此，他也期望員工保持高度的整潔。舉個(gè)例子，一家在紐澤西的?？扑诡D市（Hackettstown）生產(chǎn)M&Ms的工廠(chǎng)，地板每45分鐘要徹底擦洗一次。另一個(gè)例子是，每一條士力架上面，要不多不少地擺上15顆花生米，而且巧克力外皮要維持平滑狀態(tài)?，斒瞎疽彩翘枪麡I(yè)中第一家在產(chǎn)品包裝上標示食用期限的廠(chǎng)商，如果產(chǎn)品到期以后仍未售出，公司將禁止零售商繼續出售，以保持產(chǎn)品的新鮮度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束檢查過(guò)。凡此種種，是因為他們認為，“品質(zhì)，就是代表我們向顧客做出的保證，我們的牌子不會(huì )讓他們失望——不管購買(mǎi)幾次，絕不會(huì )讓顧客失望”。

整個(gè)瑪氏公司的營(yíng)運都圍繞著(zhù)一個(gè)中心思想，即品質(zhì)，因為他們認為品質(zhì)來(lái)自“毫不懈怠地重視生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)細節”?，斒瞎緦τ谠系钠焚|(zhì)非常重視，它甚至成立一個(gè)部門(mén)（信息服務(wù)部）來(lái)監測每一種農作物的收成情形，不管是可可還是花生，并提供公司有關(guān)長(cháng)期供應戰略的建議。事實(shí)上，瑪氏公司的工程師想出了種種方法來(lái)預測農產(chǎn)品的收成，時(shí)至今日，此一部門(mén)甚至租借衛星以監控氣候狀態(tài)，并聘請最頂尖的統計學(xué)家，計算氣候對農產(chǎn)品的影響。這些都是為了維持瑪氏公司產(chǎn)品的品質(zhì)，并讓公司與消費者雙方都獲益，而這就是第三個(gè)原則，即互利或雙贏(yíng)。

責任

第二個(gè)原則指出：“從個(gè)人而言，我們要求自己要負起全部的責任；從同事的角度而言，我們支持別人的任務(wù)?！边@項原則在公司組織結構的特質(zhì)中就可以明白看出，因為所有員工都被當成獨立的個(gè)體，而且每一個(gè)員工也同時(shí)都是別人的工作伙伴。高層的管理階層并沒(méi)有好聽(tīng)的頭銜，而且，公司的老板到現在都還繼續打卡上班。在這家公司，員工的地位都一樣，每一個(gè)人都只叫名字，只開(kāi)“非開(kāi)不可”的會(huì )，并認為很炫的簡(jiǎn)報只是浪費時(shí)間。而且，管理階層沒(méi)有秘書(shū)，也沒(méi)有大辦公室；每個(gè)人都自己接電話(huà)，自己復印，沒(méi)有主管配車(chē)，必要時(shí)使用公務(wù)車(chē)。為進(jìn)一步落實(shí)責任的概念，薪水與產(chǎn)品連動(dòng)：如果利潤增加，薪水就上揚；反之，如果利潤下降，薪水就會(huì )縮水。

互利

第三個(gè)原則是互利或雙贏(yíng)，其意為“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永遠存在”?，斒瞎鞠Ｍ屗械娜硕嫉玫胶锰?，不管是同僚，消費者，或整個(gè)社會(huì )。例如，他們提供給科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，讓這些商店得以長(cháng)時(shí)間展示瑪氏公司的產(chǎn)品，而不用擔心糖果棒會(huì )溶化，而其他競爭品牌的產(chǎn)品就只能放在一般冰箱里。這樣的做法讓店家與瑪氏公司都獲益，因為雙方都能賺錢(qián)。這個(gè)原則也在公司所執行的質(zhì)量管理中表露無(wú)遺。消費者對于瑪氏產(chǎn)品的品質(zhì)有信心，而瑪氏公司也持續擁有忠實(shí)的顧客群。此外，瑪氏公司也開(kāi)設了幾個(gè)信息窗口，為寵物主人提供相關(guān)信息，例如“我的寵物店”（My Pet Stop）提供了有關(guān)寵物照顧的信息。甚至整個(gè)社會(huì )都獲益，因為瑪氏公司也發(fā)動(dòng)了一些募款的活動(dòng)。

效率

第四個(gè)原則，提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費任何東西，而且只求做到最好?！痹诂斒瞎?，效率主要來(lái)自生產(chǎn)上的自給自足，所有資源都在其掌控之中。此外，工廠(chǎng)機器都是24小時(shí)全天候運作，而且沒(méi)有通過(guò)品質(zhì)檢驗的產(chǎn)品都會(huì )被丟回去重新攪拌，不浪費任何東西。有關(guān)弗瑞斯特·瑪氏提升效率的一個(gè)例子是，他想方設法在“本大叔的米”生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節引入效率這個(gè)概念，尚未加工之前的谷殼被當作燃料，以提供工廠(chǎng)的部分電力，他甚至想辦法將灰燼賣(mài)給發(fā)電廠(chǎng)與鋼鐵廠(chǎng)。根據該公司所發(fā)布的信息，工廠(chǎng)循環(huán)利用了53%的加工米生產(chǎn)過(guò)程中所使用過(guò)的水。員工的桌面也要保持整潔，因為他相信這是提高工作效率的不二法門(mén)。

企業(yè)組織

瑪氏公司的組織是一種開(kāi)放式管理風(fēng)格下的產(chǎn)物，而這種管理風(fēng)格，是弗瑞斯特·瑪氏自1964年于父親手中接下公司后就開(kāi)始實(shí)行的。他采取一連串的措施，破除白領(lǐng)與藍領(lǐng)間的階層劃分，以此建構公司組織，例如，取消辦公室隔間與主管用餐區等?，斒习衙恳晃粏T工都視為工作伙伴，不管他們在公司的職位是高是低。公司里面沒(méi)有地位之分，每一個(gè)工作人員，包含瑪氏家族的成員，上下班都得打卡。任何工作同仁如果準時(shí)出勤，都可以得到10%的獎金。另外，公司并不太鼓勵拘泥于禮數，例如，每一個(gè)人都直接以名字稱(chēng)呼對方。

公司里面不存在一板一眼的官僚體制，不時(shí)興開(kāi)會(huì )與公文，而辦公室內家具的擺放，也反映了一種非官僚的氛圍。公司經(jīng)理的座位是一種車(chē)輪式的安排，四周?chē)@著(zhù)下屬，以鼓勵溝通。當員工需要什么時(shí)，只要直接與經(jīng)理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節。弗瑞斯特·瑪氏提倡開(kāi)放，而且他相信，在這樣的安排下，每一個(gè)人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。

有關(guān)公司組織的另一個(gè)方面是，公司的組織是扁平式的。公司只分六個(gè)級別，其中最高的三個(gè)級別分屬瑪氏家族、高層主管與資深經(jīng)理。此外，這三個(gè)級別的人數并不多，這在一個(gè)全球性的企業(yè)中是很令人訝異的。級別高低與薪酬成正比例，而且是公開(kāi)的，讓員工明確知道他們在公司中的相對位置如何。此外，這種設計也是為了激勵員工追求更上一層樓。

公司級別只分成六層，也是為了便于讓經(jīng)理從一個(gè)部門(mén)調到另一個(gè)部門(mén)，例如，從M&Ms轉到寶路等。經(jīng)理也會(huì )調往海外部門(mén)，或自海外調回美國。這樣的做法，可以使得經(jīng)理的想法更多元，也可以熟悉瑪氏公司所有的業(yè)務(wù)。而由于薪水與級別連動(dòng)，因此，這種輪調制度變得更為可行。

該公司也劃分成七大明確的統籌性功能，即制造、市場(chǎng)、零售、研發(fā)、產(chǎn)品與服務(wù)、財務(wù)（會(huì )計）和人事。對應的部門(mén)為商業(yè)、技術(shù)、財務(wù)、信息科技（IT）、后勤、制造、市場(chǎng)、人事、研發(fā)和零售。這些部門(mén)比鄰而居，以便讓彼此知道其他人在做什么。這個(gè)扁平而簡(jiǎn)單的組織結構，有助于形成有效率的溝通渠道。

這么龐大的一個(gè)公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進(jìn)行有效的監督。幸而，弗瑞斯特·瑪氏成立了一個(gè)中央委員會(huì )（central committee）來(lái)監督公司的運作及所有部門(mén)。

瑪氏企業(yè)的員工待遇非常具有市場(chǎng)競爭力，這可以提高員工的忠誠度。這來(lái)自弗瑞斯特·瑪氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，獲得瑪氏公司的面試機會(huì )，是許多人夢(mèng)寐以求的，而且據傳，許多瑪氏公司的經(jīng)理退休時(shí)都變成富翁。這種現象也意味著(zhù)，許多經(jīng)理都在瑪氏公司一直做到退休為止。

雖然公司的組織設計似乎相當善待員工，但是也存在一些問(wèn)題。經(jīng)理雖然具有高薪與高自由度，但是，也有許多人認為難以爬到更高的職位。家族的管理階層似乎只信任少數特定人員，而且，當前掌權的弗瑞斯特·瑪氏的子女們，也不太愿意授權，并緊抓著(zhù)權力不放。因此，許多有企圖心且杰出的主管，多少會(huì )有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇縮水也在所不惜。

在2018世界品牌500強排行榜中，瑪氏公司排名第145位。

全球擴張

瑪氏公司現在是一家跨國企業(yè)，在全球47個(gè)國家設有分公司，產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界?，斒瞎救蚧钠髨D心可以追溯到1920年代，那時(shí)，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說(shuō)服他的父親到加拿大開(kāi)展業(yè)務(wù)。今天，瑪氏公司在全球生產(chǎn)了種類(lèi)無(wú)數的產(chǎn)品，以符合不同國家的不同偏好與需求。

在引介產(chǎn)品至國外市場(chǎng)時(shí)，瑪氏公司喜歡搶在競爭者之前先進(jìn)入市場(chǎng)。前蘇聯(lián)開(kāi)放之初，瑪氏公司是第一個(gè)進(jìn)入其市場(chǎng)的，主要是為了提高產(chǎn)品的曝光率，這樣，在工廠(chǎng)尚未設立之前，就可以累積基本的消費群。事實(shí)上，當瑪氏公司設立國外據點(diǎn)時(shí)，他們會(huì )先派一位資深經(jīng)理到該地“偵察”，以評估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經(jīng)理在新設據點(diǎn)工作的時(shí)間并不長(cháng)，只是將美國的企業(yè)文化引入當地之后就離開(kāi)了。在實(shí)際運作上，美國總公司并不派人到當地進(jìn)行監督。理論上，國外的部門(mén)應該與瑪氏公司一樣，具有美國式的企業(yè)文化，但實(shí)際上，國外的企業(yè)文化卻多少與美國本地有所不同。

瑪氏公司的企業(yè)文化，自弗瑞斯特·瑪氏的時(shí)代到現在，似乎沒(méi)有太大改變，倒是國外的據點(diǎn)，則與美國當地的企業(yè)文化有一些出入。海外部門(mén)由相同階層的主管全權負責，國外的經(jīng)理可以提倡其自身的當地文化，但基本的管理原則還是大同小異。海外部門(mén)并不特別強調他們是美國公司，而且他們也聘用了很多當地人。事實(shí)上，瑪氏公司法國部門(mén)的表現，就好像一家地道的法國公司。此外，除了瑪氏家族有時(shí)會(huì )到世界各地去視察海外部門(mén)之外，通常不會(huì )有來(lái)自美國總公司的監督者。而除了這些視察之外，海外部門(mén)全部由當地的經(jīng)理全權負責，包括有關(guān)創(chuàng )新以及經(jīng)營(yíng)等?，斒闲值艿倪@種管理風(fēng)格，讓外國的企業(yè)文化得以成長(cháng)。以至后來(lái)可以發(fā)現，瑪氏公司國外部門(mén)的企業(yè)文化，與美國的風(fēng)格已有所不同，甚至發(fā)展出其自身的文化。

經(jīng)過(guò)翻譯后，瑪氏公司的五個(gè)原則也應用于其他國家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門(mén)也都維持扁平的組織結構，以反映瑪氏公司的管理風(fēng)格。管理哲學(xué)沒(méi)有太大改變，因為不管在任何地區，它都采用一種任務(wù)導向的文化。事實(shí)上，國外的分公司甚至在擺設上也與總公司極為相似。今天，瑪氏公司的海外部門(mén)遍及歐洲、前蘇聯(lián)、中國、波蘭與澳洲。

瑪氏公司全球化的情況，可以從其產(chǎn)品在全世界受歡迎的程度看出。作為第一家登陸俄羅斯的糖果制造商，的確有其好處，因為，“Snickers”（士力架）這個(gè)字現在已經(jīng)收錄于俄文字典里面，相對的，它在美國的競爭對手赫爾希，在俄羅斯卻連個(gè)影子都看不見(jiàn)?，斒瞎镜膰H營(yíng)銷(xiāo)策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主題來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品推廣。一個(gè)比較特別的例子是，他們利用M&Ms中的“發(fā)言糖”（spokescandy）在全世界進(jìn)行廣告。M&Ms的電視廣告在全世界都很類(lèi)似，由“發(fā)言糖”以當地的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)話(huà)。為了迎合全球的消費者，在不同的地區都設有網(wǎng)站，并使用當地的文字。

瑪氏公司也通過(guò)在全球性的活動(dòng)中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與1998年世界杯的大會(huì )指定糖果。據推測，瑪氏公司花了500萬(wàn)美元，讓士力架與M&Ms成為1984年奧運會(huì )的大會(huì )指定點(diǎn)心。他們也贊助了1988年與1992年的奧運會(huì )。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，并有助于他們進(jìn)入新的市場(chǎng)。此外，瑪氏公司也在合作廠(chǎng)商的網(wǎng)站上做廣告，如華納家庭娛樂(lè )（Warner Home Video）與Flipside的網(wǎng)站，即使在網(wǎng)站上不出售任何東西，也可以提高產(chǎn)品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經(jīng)舉辦過(guò)一次非常成功的網(wǎng)絡(luò )廣告活動(dòng)，以推出M&Ms一種新顏色的巧克力，那次M&Ms網(wǎng)站的點(diǎn)擊人次增加了145%。

由于瑪氏公司在不同的國家采取一致的品牌戰略，因而達到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產(chǎn)品在各地的營(yíng)銷(xiāo)策略不同，而在不同國家也以不同的名稱(chēng)銷(xiāo)售。例如，士力架在英國叫做“馬拉松”（Marathon）。這樣的做法不利于全球性廣告活動(dòng)的進(jìn)行。在贊助1984年奧運會(huì )時(shí)，開(kāi)始了統一品牌的動(dòng)作，其后，全球各地的名稱(chēng)與包裝都相同了，廣告也同樣如此?，斒瞎旧踔涟l(fā)起一項活動(dòng)，“教導”消費者其糖果名稱(chēng)的正確發(fā)音。這些都是全球營(yíng)銷(xiāo)策略中的一環(huán)，目的都是為了提高全球知名度。

另一種擴張全球的方法，是把在某個(gè)國家銷(xiāo)售成功的糖果引進(jìn)另一個(gè)市場(chǎng)。不過(guò)，這一招并非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與新西蘭很受歡迎，但在美國則賣(mài)得不好?，斒瞎镜慕?jīng)理所面對的問(wèn)題是，為什么一項產(chǎn)品“不應”在另一個(gè)國家推出，而非為什么它“應該”在另一個(gè)國家推出。這是因為該公司的基本信念是“轉移最佳經(jīng)驗”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在一個(gè)國家行得通，在另一個(gè)國家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當暢銷(xiāo)的品牌，而且其中大部分都行銷(xiāo)全球。

由于有這么多暢銷(xiāo)的全球品牌，瑪氏公司當然算是相當成功的，特別這些品牌是名副其實(shí)的全球品牌，而且是由“一群國際精英所領(lǐng)導的真正國際化的公司”所發(fā)展出來(lái)的。

主要產(chǎn)品

巧克力

瑪氏巧克力業(yè)務(wù)的總部設在美國新澤西州的Mount Olive。作為世界上頂尖的巧克力制造商之一，瑪氏巧克力在全球設有110個(gè)工廠(chǎng)，同事多達13,000名。我們的全球性品牌包括：M&M’S、SNICKERS士力架、DOVE德芙、GALAXY、 MARS、 MILKY WAY和 TWIX等等。

DOVE 德芙

德芙巧克力德芙巧克力是中國巧克力市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌，1989年進(jìn)入中國，1995年成為中國巧克力領(lǐng)導品牌，是人們心中獨一無(wú)二的巧克力經(jīng)典。 她獨具魅力的絲滑口感與香醇回味，征服了眾多愛(ài)好者的心，令品嘗德芙巧克力的愉悅一刻，成為味覺(jué)與心靈的雙重享受?！芭Ｄ滔銤?，絲般感受”成為經(jīng)典廣告語(yǔ)。 巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。

SNICKERS 士力架

廣告語(yǔ)：“橫掃饑餓，活力無(wú)限?！?930年在美國上市，如今已成為眾多消費者的至愛(ài)。香濃的巧克力，包裹著(zhù)柔軟的焦糖和牛軋，還有酥脆的炸花生，可以隨時(shí)隨地橫掃饑餓，補充能量，帶給消費者無(wú)比充分的滿(mǎn)足。

M&M's

廣告語(yǔ)：“妙趣擋不住?！盡&M's是世界第一大巧克力品牌。香濃牛奶巧克力，五彩薄脆糖衣包裹，性格鮮明的M&M's卡通形象，向人們傳遞了色彩繽紛的巧克力樂(lè )趣。歷經(jīng)70年的發(fā)展，風(fēng)靡至今，M&M's成為人們心中妙趣擋不住的誘人巧克力。

Crispy 脆香米

廣告語(yǔ)：“媽媽信賴(lài)，孩子喜愛(ài)?！钡萝酱嘞忝浊煽肆?，是德芙巧克力的衍生食品。脆香米巧克力是媽媽給孩子的最佳選擇!獨特的巧克力與牛奶和脆米的組合,讓脆香米美味又營(yíng)養,讓媽媽放心,孩子喜愛(ài)!

寵物護理產(chǎn)品

在中國為寵物創(chuàng )造一個(gè)更美好的世界，瑪氏寵物護理業(yè)務(wù)的總部設在比利時(shí)的布魯塞爾，在全球199個(gè)國家和地區，同事人數多達33000名?，斒蠈櫸镒o理業(yè)務(wù)有著(zhù)七十多年的歷史，是世界上領(lǐng)先的寵物護理產(chǎn)品提供商之一?，斒蠈櫸镒o理業(yè)務(wù)旗下?lián)碛卸鄠€(gè)世界知名品牌： PEDIGREE寶路、ROYAL CANIN 皇家、WHISKAS偉嘉、KITEKAT、BANFIELD、 CESAR西莎、 NUTRO、SHEBA、 CHAPPI、 GREENIES 和CATSAN?，斒蠈櫸镒o理業(yè)務(wù)還包括Mars Fishcare、Mars Horsecare、 Petservices和WALTHAM威豪寵物營(yíng)養中心，為我們知名的寵物護理品牌提供科學(xué)技術(shù)支持。

WHISKAS 偉嘉

廣告語(yǔ)：“貓咪愛(ài)偉嘉！”

偉嘉品牌于1958年誕生在英國，經(jīng)過(guò)幾十年的努力，現在已經(jīng)成為全世界養貓和愛(ài)貓人熟悉的國際品牌。進(jìn)入中國15年來(lái)，偉嘉始終致力于針對中國貓咪的健康及口味需要來(lái)設計及研發(fā)全系列產(chǎn)品，并不斷升級產(chǎn)品給貓咪帶來(lái)最好的呵護，為中國貓咪主人和貓咪帶來(lái)更多親密時(shí)光！在世界各地，偉嘉在貓主人心目中和營(yíng)養美味已經(jīng)密切聯(lián)系到一起。而你知道嗎，偉嘉的英文Whiskas在英語(yǔ)俚語(yǔ)里中其實(shí)是“貓胡子”的意思，貓貓的胡子不僅能幫它們保持平衡、測量寬度，還能表達情緒，是它們的法寶。而成為貓兒們的代言人，完全周到地滿(mǎn)足貓兒們一生的需求，這正是偉嘉數十年來(lái)堅持不懈努力的動(dòng)力。而偉嘉品牌后的所有技術(shù)和研發(fā)團隊一直引以為驕傲地就是偉嘉和小貓的胡子一樣，最了解貓咪的心思！

PEDIGREE?寶路

世界排名第一的狗糧品牌。寶路品牌創(chuàng )始于1935年。作為世界狗糧及護理用品的領(lǐng)導品牌，寶路充分關(guān)心并改善每一只愛(ài)犬的飲食及身體健康，為愛(ài)犬提供更多的關(guān)愛(ài)。寶路的銷(xiāo)售遍布全球一百多個(gè)國家，受到世界各地愛(ài)犬人士的喜愛(ài)和信賴(lài)。1993年寶路來(lái)到中國大陸，寶路讓更多的愛(ài)犬開(kāi)始享用營(yíng)養均衡的專(zhuān)業(yè)狗糧。

ROYAL CANIN 皇家寵物食品

皇家寵物食品有限公司成立于1967年，坐落于法國南部城市蒙彼利埃附近的?，敻缟系囊粋€(gè)小村落，正處在塞伯尼的低丘陵地帶，從遠處地平線(xiàn)上可以看見(jiàn)地中海曲折的海岸線(xiàn)。創(chuàng )始人Jean Cathary是一位鄉村獸醫。當他把目光投向寵物食品這個(gè)全新的領(lǐng)域并開(kāi)始生產(chǎn)寵物干糧的時(shí)候，比別人提早了整整四年。自此，皇家進(jìn)入了高速發(fā)展階段。

箭牌口香糖及糖果

口香糖和糖果領(lǐng)軍品牌。聞名于世的箭牌產(chǎn)品行銷(xiāo)180多個(gè)國家。其中于中國市場(chǎng)售賣(mài)、備受消費者喜愛(ài)的品牌產(chǎn)品有：“綠箭”口香糖和薄荷糖、“益達”無(wú)糖口香糖、“大大”泡泡糖、“真知棒”棒棒糖、“瑞士糖”（Sugus）軟糖、“彩虹”（Skittles）果汁糖、“黃箭”口香糖、“白箭”口香糖、勁浪”超涼口香糖和“箭牌咖啡口香糖”等。

未來(lái)展望

今天，瑪氏公司仍然是一家私人企業(yè)?！陡２妓埂冯s志將其列為最大的美國食品相關(guān)企業(yè)，領(lǐng)先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整個(gè)排名中也位列第三，據估計年收入達到1.75億美元。而它至今仍是一個(gè)家族企業(yè)，由瑪氏家族擔任公司最高領(lǐng)導階層，但第三代似乎沒(méi)有人對繼承家業(yè)有興趣，因此，未來(lái)可能會(huì )有接班的問(wèn)題，因為弗瑞斯特·瑪氏的兒女年紀已越來(lái)越大，且看來(lái)尚未選好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·瑪氏低調地退休了。他的哥哥約翰·瑪氏身兼公司的董事長(cháng)、總裁和首席執行官。老董事長(cháng)弗瑞斯特·瑪氏對于公司的前途越來(lái)越憂(yōu)心。據猜測，他非常擔心他的10個(gè)兒女如何劃分所有權與控制權的事，所以他在1992年，以88歲的高齡，與雀巢公司的董事長(cháng)接觸，商談?dòng)嘘P(guān)企業(yè)并購的事。

值得注意的是，瑪氏公司已漸漸失去優(yōu)勢，因為他們擔心企業(yè)文化不合，故不愿買(mǎi)下其他規模較小的公司。公司的資深主管證實(shí)，該公司“不買(mǎi)也不賣(mài)，而只建造”。這樣的做法則使得赫爾希在美國越來(lái)越茁壯。赫爾希已經(jīng)買(mǎi)下一些小型的家族經(jīng)營(yíng)的糖果廠(chǎng)，例如北美之葉（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide?Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly?Ice Cream?Corp.）。此外，它也買(mǎi)下了海外合資企業(yè)的股權，包括在墨西哥與瑞典等國。因此，赫爾?，F在已經(jīng)超越瑪氏公司，成為全美最大的糖果制造商?，斒献罱牟①徯袆?dòng)，是買(mǎi)下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法國寵物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股權。而取得后者，事后證明是正確的決策，因為這項收購，每年為公司帶來(lái)3.6億美元的銷(xiāo)售額。但是，這樣的并購似乎并不常見(jiàn)，最近一次是瑪氏的子公司Effem Mexico SA de CV與墨西哥的Grupo Matre合資，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)糖果以供應西班牙市場(chǎng)。在競爭對手積極擴張之際，瑪氏公司卻已經(jīng)被遠遠拋在后頭了。

此外，瑪氏家族的個(gè)人偏好也相當程度地決定了新產(chǎn)品的推出。例如，由于家族成員在英國長(cháng)大，因此不喜歡花生醬，所以在瑪氏公司的產(chǎn)品線(xiàn)上，極少有花生醬的相關(guān)產(chǎn)品，而其中最受歡迎的花生醬口味的M&Ms，熟知內情的人卻指出，瑪氏兄弟對于其銷(xiāo)售情況卻非常不滿(mǎn)意。相對的，瑪氏家族愛(ài)吃榛果，并想方設法推出一些榛果產(chǎn)品，不過(guò)，這些產(chǎn)品卻不符合美國人的口味。在瑪氏公司的競爭對手不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新之際，這樣的現象值得警惕。由于瑪氏家族不贊成某些產(chǎn)品的推出，這樣的做法多少損害了公司的競爭力。

此外，瑪氏兄弟保守被動(dòng)的特質(zhì)，也造成了一些營(yíng)銷(xiāo)上的失策。例如，1976年，兩兄弟把M&Ms中紅色的部分拿掉，因為當時(shí)在一些紅色食用色素中發(fā)現致癌物。該公司并沒(méi)有使用這種有問(wèn)題的色素，不過(guò)瑪氏兄弟還是把紅色M&Ms拿掉，這個(gè)決策不僅錯誤，而且也無(wú)法讓消費者重拾信心。經(jīng)過(guò)長(cháng)達10年的時(shí)間，M&Ms才重新將紅色部分放回去。

通過(guò)全球的廣告活動(dòng)，以及嗅覺(jué)敏銳的營(yíng)銷(xiāo)手法，使得現在的瑪氏公司成為一家跨國企業(yè)，而且是糖果制造業(yè)中最大的廠(chǎng)商。出身低微的瑪氏公司家族企業(yè)，歷經(jīng)兩代的刻苦奮發(fā)，成果有目共睹。至于未來(lái)公司的命運會(huì )如何，則可能要留待管理階層退休，下一代接班時(shí)，才能分曉，不過(guò)前提是，第三代真的愿意接班。

管理體系

新公司的項目群管理法

瑪氏公司是怎樣分配公司資源并進(jìn)行管理的呢？瑪氏中國研發(fā)部門(mén)的經(jīng)理堅尼（Jan Aretz）為我們進(jìn)行了詳細的解釋。根據堅尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業(yè)務(wù)當做動(dòng)態(tài)的項目群來(lái)管理，不僅在新項目之間進(jìn)行評估和選擇，而且在已有項目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激。

任何一家公司的資源都是有限的，而且每個(gè)項目的技術(shù)難度不同，市場(chǎng)接受程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應鏈等等要求也不相同。該如何分配資源呢？對于瑪氏來(lái)說(shuō)，做好項目間資源的合理分配，并在項目實(shí)施中進(jìn)行良好的過(guò)程控制是成功的關(guān)鍵?，斒系脑瓌t很簡(jiǎn)單，即項目間資源的分配要符合公司的戰略。舉例來(lái)說(shuō)，假設瑪氏對各項目的戰略規劃，即在所有的項目中，全新產(chǎn)品比重為30%，改進(jìn)和保持的項目為35%。那么，當瑪氏準備開(kāi)發(fā)一種全新產(chǎn)品——Acme時(shí)，其對新平臺型類(lèi)別項目的投入也就照此比例，從原來(lái)的不到20%增加至約30%。同時(shí)相應減少了對拓展型和保留型的投入。

當各項目有了資源以后，工作的重點(diǎn)就轉移到管理項目上來(lái)。據瑪氏觀(guān)察，很多公司對多項目的管理很不科學(xué)，不是手頭有太多項目以致每個(gè)項目都得不到足夠的資源，就是過(guò)高地估計了某項目的風(fēng)險，使之得到過(guò)多資源而造成浪費。要不就是項目和公司戰略不符，公司的資源和組織結構根本不能支持項目發(fā)展。

瑪氏采用一種叫做過(guò)程篩除的方法避免上述的問(wèn)題?，斒习岩粋€(gè)項目從出生到長(cháng)大分成不同的階段，在項目不斷發(fā)展的不同階段，使用不同的篩選標準，在過(guò)程中不斷刨除有缺陷的項目，最終留下的項目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷(xiāo)售額，顏色可以表示不同的目標群體、不同時(shí)間要求、不同的產(chǎn)品親近度等。

第一個(gè)階段是概念篩選階段：就是要對所有的新想法、好項目進(jìn)行考察，之后，看他們是否能夠轉化為真正的商業(yè)機會(huì )，是否和公司大的戰略方向一致。有一項不滿(mǎn)足，就要被篩除。

其后是概念發(fā)展階段：被留下的項目要看公司是否具備開(kāi)發(fā)該項目所必需的資源，包括財力、人力和時(shí)間等，如具備，則進(jìn)入商業(yè)模型發(fā)展階段，如達不到，則被篩除。

在商業(yè)模型發(fā)展階段：就要明確最終產(chǎn)品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費者的喜愛(ài)？競爭對手是否會(huì )很快跟上等。

經(jīng)過(guò)上述幾次的篩選之后，就到了發(fā)布階段，這是產(chǎn)品真正進(jìn)入市場(chǎng)的標志。這時(shí)要觀(guān)察消費者、整個(gè)市場(chǎng)對產(chǎn)品的反應、生產(chǎn)能否滿(mǎn)足需要等。待新產(chǎn)品發(fā)布了一段時(shí)間以后，還要統計銷(xiāo)售是否達到市場(chǎng)目標，以及我們吸取到了什么經(jīng)驗？等等。

通過(guò)這種過(guò)程篩選的方法，不符合企業(yè)要求和競爭力較弱的項目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項目。 堅尼認為，無(wú)論使用什么方法，一些必要的條件是應該被滿(mǎn)足的，如公司的戰略和營(yíng)運目標應該非常清楚，公司高級管理層應該介入到項目選擇的過(guò)程中來(lái)。同時(shí)，公司高層和研發(fā)的管理人員必須保持密切的溝通，而且新業(yè)務(wù)的選擇和管理應符合公司的一貫標準等。

當然，瑪氏的方法并不是放之四海而皆準的，比如選擇和篩選項目的指標和標準就要根據每個(gè)公司的具體情況進(jìn)行調整。同時(shí)，建議不要完全以財務(wù)的方法來(lái)進(jìn)行項目的選擇和管理，因為，市場(chǎng)對新產(chǎn)品的接受程度以及競爭的狀況很難用具體數字來(lái)考評，因此，也就無(wú)法精確計算未來(lái)的利潤回報等數字。此外，不能忽略的一點(diǎn)是，項目的選擇、篩選、管理不是也不可能一步到位，所以要根據項目的進(jìn)展和環(huán)境的變化反復使用這些工具，使之成為一種經(jīng)常性的行為。

成功經(jīng)驗

瑪氏三角形

瑪氏三角形：終端操作以品牌建設為最終目的

在今天終端致勝時(shí)代的背景下，各大廠(chǎng)家紛紛在終端拼命投入，導致終端的“胃口”越來(lái)越大，不僅是各種巧立名目的收費項目不斷增多（一家外資商業(yè)企業(yè)收費項目多達30多項），而且每項費用也在呈直線(xiàn)上升（一家外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)場(chǎng)費高達3000元/條碼，春節期間一個(gè)堆頭被狂吵到了10萬(wàn)元/15天促銷(xiāo)期）。

和進(jìn)入中國市場(chǎng)的其它行業(yè)的跨國巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對手展開(kāi)激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業(yè)相比，瑪氏的終端管理始終堅持兩個(gè)原則：一是終端市場(chǎng)不投入巨額的進(jìn)場(chǎng)費和陳列費；二是終端推廣不以追求短期銷(xiāo)量為最終目的?，斒现阅軌驁猿制溥@兩個(gè)原則，并把終端工作做得出類(lèi)拔萃，則是得益于其著(zhù)名的“瑪氏三角形”法則：

法則一：公司總的營(yíng)銷(xiāo)費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個(gè)角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是營(yíng)銷(xiāo)費用要向人員工資和廣告投入兩個(gè)角進(jìn)行重點(diǎn)傾斜。

法則二：在市場(chǎng)爭奪中，只有品牌是唯一區別于競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進(jìn)行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業(yè)第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優(yōu)勢?，斒显谥袊枪袠I(yè)的歷年廣告投入上均以絕對優(yōu)勢排在首位，每一個(gè)廣告片都精心策劃、以獨特的創(chuàng )意和獨具一格的制作技術(shù)進(jìn)行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆聽(tīng)德芙絲語(yǔ)”、“牛奶香濃，絲般感受”，麥提莎的“咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐” 無(wú)不是令人叫絕的好廣告。

法則三：瑪氏認為人力資源是一個(gè)公司參與市場(chǎng)競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業(yè)績(jì)。因此，瑪氏始終堅持用行業(yè)最高的薪酬招聘最好的銷(xiāo)售人員，每年都在中國一流高等學(xué)府以嚴格再?lài)栏竦臉藴收衅笐獙卯厴I(yè)生?，斒瞎具x拔人才有五項原則：質(zhì)量：“顧客至上”是我們的信念；保持高質(zhì)量是我們的工作；令產(chǎn)品物有所值是我們的目標。責任：作為個(gè)人，我們要求每一個(gè)人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責?；セ荩夯セ菥褪欠窒砝?；可以分享的利益才會(huì )持久。效率：我們充分利用一切資源，絕不浪費；務(wù)求人盡其材，物盡其用。自主：我們需要獨立自主來(lái)塑造我們的未來(lái)；我們需要利潤來(lái)保持獨立自主。正是因為有了這樣的原則和消費品行業(yè)最高的薪酬待遇，使得瑪氏的銷(xiāo)售人員全部為同齡人精英中的精英。

法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這并不代表瑪氏終端工作的質(zhì)量就會(huì )下降。首先，瑪氏的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，瑪氏的銷(xiāo)售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對手所不能做到的事：瑪氏在進(jìn)入任何超市的過(guò)程中，從來(lái)都不用支付任何的進(jìn)場(chǎng)費用和貨架陳列費用。

法則五：瑪氏認為終端操作不能過(guò)分倚重銷(xiāo)量，而應該以促進(jìn)品牌建設為最終目的。過(guò)分倚重銷(xiāo)量，只能使終端人員采用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過(guò)度開(kāi)發(fā)，尤其是象降價(jià)、打折銷(xiāo)售等價(jià)格促銷(xiāo)一類(lèi)的手段，只能換來(lái)短期的銷(xiāo)售增長(cháng)，長(cháng)期會(huì )大大損壞品牌的形象和業(yè)績(jì)，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業(yè)最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會(huì )失去市場(chǎng)競爭力甚至遭受滅頂之災。

市場(chǎng)生動(dòng)化

市場(chǎng)生動(dòng)化：瑪氏終端致勝的武器

所謂市場(chǎng)生動(dòng)化就是在售點(diǎn)上進(jìn)行的一切能夠影響消費者購買(mǎi)瑪氏產(chǎn)品的活動(dòng)。

瑪氏市場(chǎng)生動(dòng)化三大原則：分布面廣——買(mǎi)得到；顯而易見(jiàn)——看得到；隨手可及——拿得到。

1、生動(dòng)化工作的意義：生動(dòng)化是糖果的生命

糖果巧克力是沖動(dòng)性購買(mǎi)的商品；

糖果巧克力的沖動(dòng)性購買(mǎi)率高達70%；

消費者在終端的沖動(dòng)性支出高達11.4%；

90%的沖動(dòng)性購買(mǎi)興趣10秒后減退；

消費者一般停留在貨架前不超過(guò)2分鐘。

2、生動(dòng)化工作的目標

強化售點(diǎn)廣告，增加可見(jiàn)度；

吸引消費者對瑪氏產(chǎn)品的注意力；

使消費者容易見(jiàn)到瑪氏的產(chǎn)品；

刺激消費者沖動(dòng)性購買(mǎi)；

在消費者面前維護品牌、產(chǎn)品形象，起到地面廣告作用；

最好的陳列地點(diǎn)；

最好的貨架位置；

區域化陳列；

多重陳列面；

正確展示產(chǎn)品；

正確與清晰的價(jià)格；

盡可能使用宣傳品；

爭取收款臺陳列；

尋求促銷(xiāo)陳列的機會(huì )；

顧客流量大的地方:正對門(mén)的入口可見(jiàn)處、人流方向之前及動(dòng)態(tài)交叉點(diǎn)的人流必經(jīng)之地（出口、入口、拐角、收銀臺、主通道）；

接近快銷(xiāo)品：靠近餅干、方便面、飲料、瓶裝水等的位置。

3、最好的貨架位置

貨架高度：爭取人的視線(xiàn)平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的貨架位置銷(xiāo)售指數為100，則70cm指數為169，95cm為208，120cm為129，大于170cm為90。

貨架層次：一般的貨架為5層，其中，第一、二層宜擺放禮盒系列，第三層放單包裝系列，第四層放大包裝、家庭裝，第五層放兒童裝、兒童禮盒系列；

貨架長(cháng)度：以人流走動(dòng)方向，爭取貨架1/4至1/2的位置。若貨架開(kāi)始位置的銷(xiāo)售指數為100，則1/4位置銷(xiāo)售指數為106，1/2位置指數為104，3/4位置指數為101，最后位置為98%。

4、區域化陳列

三集中擺放：品牌集中、規格集中、口味集中，不允許不同品牌、不同規格、不同口味的產(chǎn)品交叉擺放；最好的貨架位置，給最快銷(xiāo)的產(chǎn)品；

多重陳列面能夠提高沖動(dòng)性購買(mǎi)率：?jiǎn)蝹€(gè)陳列面購買(mǎi)率為100，則2個(gè)陳列面購買(mǎi)率為123，3個(gè)陳列面為140，4個(gè)陳列面為154；

所有德芙、M&M’s、士力架、德可絲巧克力至少3個(gè)陳列面，并且越多越好。

5、正確擺放產(chǎn)品

以包裝正面面向消費者進(jìn)行產(chǎn)品擺放，側面擺放產(chǎn)品造成銷(xiāo)量下降25%；

不同品種的產(chǎn)品應安排不同的排面單獨擺放，不能使不同品種重疊擺放，否則造成銷(xiāo)量下降16%；

同一排面產(chǎn)品擺放遵循“先進(jìn)先出”原則，確保產(chǎn)品新鮮，按舊貨在前、中期存貨居中、新貨在后的順序擺放產(chǎn)品；

確保貨架產(chǎn)品飽滿(mǎn)，并保持足夠的庫存量。

6、正確與清晰的價(jià)格

所有產(chǎn)品有相應的價(jià)格標簽；

價(jià)格標簽要反映準確的價(jià)格；

價(jià)格標簽清晰醒目；

宣傳品加陳列比單獨陳列的效果強得多：銷(xiāo)量是單獨陳列的1.8倍；

使用最新的宣傳品；

使用相應品牌的宣傳品；

定期更新宣傳品；

把宣傳品運用在所有能夠吸引消費者的地方:貨架上、促銷(xiāo)陳列上、商店內……；

參照其他產(chǎn)品情況，增加宣傳品的使用；

瑪氏宣傳品種類(lèi)：海報、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙柜、德芙專(zhuān)用陳列架、收款臺貨架、熱點(diǎn)貨架、散裝貨架等。

7、爭取收款臺陳列

收款臺是最后的銷(xiāo)售機會(huì )；

選擇合適的收款臺:顧客流量大的通道、經(jīng)常開(kāi)的通道；

陳列適合的產(chǎn)品：小包裝、快銷(xiāo)品種、各收款臺銷(xiāo)售相同的品種；

建立區域化陳列：最好位置陳列最快銷(xiāo)的品種。

8、尋求促銷(xiāo)陳列的機會(huì )

促銷(xiāo)陳列能夠極大的促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售：?jiǎn)渭兟涞仃惲心軌虼龠M(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)142%，落地陳列加海報促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)160%，落地陳列加海報加特價(jià)卡促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)183%，落地陳列加海報加特價(jià)卡（注明特價(jià)原價(jià)對比）促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)225%；

促銷(xiāo)陳列具有明顯的生命周期，一般不應超過(guò)15天：促銷(xiāo)陳列第一周效果為100，第二周就下降為75%，第三周下降到65%；

選擇最好的陳列地點(diǎn)：消費者主流通道、有足夠的空間；

選擇適當的品種：快銷(xiāo)品種、應節產(chǎn)品；

突出重點(diǎn)：適量的品牌及品種；

有準確清晰的價(jià)格標簽；

區域化陳列；

正確運用宣傳品：相應品牌的陳列架、最新的海報……；

消費者需求多樣并且喜歡選擇：務(wù)必盡可能增加分銷(xiāo)品種數目；

產(chǎn)品系列原則：盡可能賣(mài)進(jìn)全系列，如有難度,使用“品種銷(xiāo)售排行榜”，優(yōu)先賣(mài)進(jìn)銷(xiāo)量較大的品種；

糖果巧克力為快速消費品，相對于耐用消費品具有更高的價(jià)格敏感度；

糖果巧克力是快速消費品，只有價(jià)格合理，物有所值，消費者才會(huì )購買(mǎi)；

價(jià)格的三個(gè)一致性原則：

產(chǎn)品系列內部?jì)r(jià)格一致：如所有47克價(jià)格一致產(chǎn)品類(lèi)別內部?jì)r(jià)格一致：與競爭對手同類(lèi)品種價(jià)格之比保持一致商店內部產(chǎn)品類(lèi)別價(jià)格一致：如與雀巢產(chǎn)品價(jià)格之比保持一致；

要讓消費者買(mǎi),首先要讓他看到：務(wù)必使分銷(xiāo)點(diǎn)數目盡可能的大；

爭取最大市場(chǎng)覆蓋；

爭取各種銷(xiāo)售渠道；

爭取最多分銷(xiāo)點(diǎn)；

促銷(xiāo)的作用：促進(jìn)銷(xiāo)售、刺激對品牌的興趣、提供理由向商店要更大陳列面積、抵消競爭者促銷(xiāo)的沖擊力；

終端促銷(xiāo)類(lèi)型：價(jià)格折扣、贏(yíng)大獎或抽獎、立即獲獎、復購獎勵、促銷(xiāo)包裝；

促銷(xiāo)工作原則：商店合作很關(guān)鍵，向客戶(hù)解釋促銷(xiāo)對他們的好處、促銷(xiāo)陳列放在客流大的地點(diǎn)，爭取最大機會(huì )、使用促銷(xiāo)專(zhuān)用宣傳品、陳列的產(chǎn)品系列要合理, 標價(jià)要清楚、促銷(xiāo)后與客戶(hù)全面回顧促銷(xiāo)結果。

中國市場(chǎng)

瑪氏公司與中國的聯(lián)系可以追溯到七十年代，從那時(shí)起，我們便開(kāi)始在中國采購原材料用于生產(chǎn)糖果和寵物食品。

1983年，我們開(kāi)始通過(guò)分銷(xiāo)商在中國市場(chǎng)上銷(xiāo)售糖果產(chǎn)品。1990年，作為最大的贊助商之一，瑪氏公司以M&M's品牌贊助了第十一屆亞運會(huì )。這次贊助活動(dòng)使我們與中國消費者建立了深厚的關(guān)系和友誼，使M&M's成為中國最受歡迎的糖果品牌之一。

瑪氏中國巧克力工廠(chǎng)于1993年在北京正式成立。經(jīng)過(guò)十年的成長(cháng)與發(fā)展，我們成功的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)出德芙、M&M's、彩虹糖等多個(gè)品牌、多種系列的巧克力和糖果產(chǎn)品。1995年公司又投資建立了寵物食品工廠(chǎng)，生產(chǎn)寶路狗糧和偉嘉貓糧。

如今，瑪氏中國以其眾多的國際知名品牌，如德芙(DOVE)、M&M's、士力架(SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、寶路; (PEDIGREE)、偉嘉; (WHISKAS)，在市場(chǎng)上樹(shù)立起自己的形象。

瑪氏中國總部設在北京，有2個(gè)工廠(chǎng)，還在全國設有5個(gè)分公司、2個(gè)辦事處，在201個(gè)城市擁有業(yè)務(wù)代表。

瑪氏在中國建立了龐大的研究和信息系統，以便能夠靈活運用瑪氏通用于全球的專(zhuān)門(mén)技術(shù)及管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)策略方面，我們注重本地化，這種系統的建立使瑪氏能夠更好地關(guān)注中國消費者，了解他們的口味及喜好

愛(ài)芬食品（北京）有限公司作為瑪氏公司在中國的獨資公司，以其眾多的世界品牌如：德芙、M&M's、士力架、彩虹糖、寶路狗糧、偉嘉貓糧等，在市場(chǎng)上樹(shù)立起自己的形象。

收購公司

箭牌

2008年10月，瑪氏公司宣布，該公司已經(jīng)成功完成了對箭牌糖果有限公司的收購，該項交易已獲得箭牌股東的批準，也獲得了所有相關(guān)監管部門(mén)的批準。據悉，瑪氏公司將為此次收購花上230億美元。

作為年銷(xiāo)售額近250億美元的全球最大家族企業(yè)之一，瑪氏主要涉及糖果、巧克力和寵物食品等行業(yè)，旗下品牌包括德芙、士力架和偉嘉等；箭牌主要生產(chǎn)箭牌口香糖，幾年前將卡夫旗下的瑞士糖、佳口旗下大大泡泡糖攬入懷抱。

瑪氏公司宣布，收購后，箭牌公司將成為其下屬一個(gè)獨立的子公司。據悉，此次收購的融資安排將分幾塊：瑪氏自身出資110億美元；伯克希爾出資44億美元；高盛出資57億美元。箭牌的一份聲明透露，伯克希爾公司還承諾，在收購完成后，出資21億美元以折扣價(jià)收購箭牌的部分股權。

受并購消息刺激，箭牌在歐洲交易的股票昨天盤(pán)中一度飆升28%。在美股盤(pán)前交易中，該股飆升至77.30美元，上周五收報62.45美元。據悉，瑪氏是全球銷(xiāo)量最大的巧克力生產(chǎn)企業(yè)，占有約15%的市場(chǎng)份額。該公司旗下的知名品牌包括德芙、士力架、M&M以及偉嘉等，主要涉及糖果、巧克力和寵物食品等行業(yè)。這家年銷(xiāo)售額近250億美元的公司是全球最大的家族企業(yè)之一?！《乒緞t是著(zhù)名口香糖品牌“綠箭”和“益達”的擁有者，該公司還生產(chǎn)瑞士糖等糖果產(chǎn)品。2006年，箭牌公司的全球銷(xiāo)售額近47億美元。業(yè)內人士表示，瑪氏在收購箭牌后，可望與巧克力制造商Hershey和全球最大糖果制造商英國吉百利公司一較高下。如果瑪氏與箭牌合并，Hershey和吉百利也可能被迫考慮聯(lián)手。

瑪氏和箭牌都是歷史悠久的糖果企業(yè)。收購之后，瑪氏將所有非巧克力糖果業(yè)務(wù)轉到箭牌旗下。兩家同樣在瑪氏五大原則的指引下運營(yíng)，但各自公司的架構基本維持不變，只是巧克力業(yè)務(wù)和非巧克力糖果業(yè)務(wù)的分工越發(fā)明顯。

寶潔寵物食品

2014年4月9日，瑪氏公司宣布，將以29億美元收購寶潔公司的三個(gè)寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura——的大部分業(yè)務(wù)，以加強其寵物食品業(yè)務(wù)?。

瑪氏將收購這三個(gè)品牌在北美、拉美和歐洲以外其它地區的業(yè)務(wù)。被收購的這些業(yè)務(wù)占寶潔寵物護理業(yè)務(wù)全球銷(xiāo)售額的約80%。?

家樂(lè )氏公司

2024年8月，瑪氏公司（Mars）和家樂(lè )氏公司（Kellanova）已達成一項最終協(xié)議，瑪氏以每股83.50美元的現金收購家樂(lè )氏公司，交易總價(jià)為359億美元.

榮譽(yù)成就

2020年，獲評艾媒金榜(iiMedia Ranking)發(fā)布的《2020Q1中國寵物食品品牌排行榜》TOP15。?

2022年12月9日，以10,440 億人民幣位列《2022胡潤世界500強》第60名。

2023年7月，瑪氏中國憑借其在包裝可持續的先進(jìn)理念和突出成就，在2023第四屆亞洲快消品行業(yè)創(chuàng )新峰會(huì )上榮膺"2023年度可持續發(fā)展典范企業(yè)獎"。

企業(yè)事件

2022年8月，有網(wǎng)友發(fā)現士力架推出的新活動(dòng)在韓國、馬拉西亞、臺灣舉行，網(wǎng)友稱(chēng)士力架把臺灣定位成一個(gè)國家。

8月5日，士力架中國官方微博發(fā)布聲明稱(chēng)，留意到關(guān)于士力架在亞洲個(gè)別地區相關(guān)活動(dòng)的報道，對此高度重視并深表歉意。公司已第一時(shí)間要求士力架當地團隊核查與調整其官方網(wǎng)站、官方社交賬號，確保公司宣傳內容準確無(wú)誤，目前活動(dòng)所涉及市場(chǎng)均已完成相關(guān)內容的整改?，斒霞谱鹬刂袊鴩抑鳈嗯c領(lǐng)土完整，嚴格遵循中國當地的法律法規開(kāi)展業(yè)務(wù)運營(yíng)活動(dòng)。

2016年1月，一名德國消費者在購買(mǎi)回來(lái)的士力架(snickers)巧克力中吃到塑料碎片，并向瑪氏公司投訴?，斒瞎菊{查后發(fā)現，出現問(wèn)題的巧克力追溯至位于荷蘭費赫爾(Veghel)的工廠(chǎng)，塑料來(lái)自該工廠(chǎng)制作過(guò)程中所使用的保護罩。塑料碎片如果不小心卡住喉嚨，可能會(huì )導致窒息，尤其是對小孩。

2016年2月23日，瑪氏公司宣布，在全球55個(gè)國家回收瑪氏(Mars)、士力架(snickers)品牌巧克力棒以及銀河(Milky　Way)、節日慶祝(Celebrations)巧克力禮盒等產(chǎn)品。此次召回僅限荷蘭廠(chǎng)制造的巧克力產(chǎn)品，保質(zhì)期在2016年6月19日到2017年1月8日之間。

2022年7月18日，據俄羅斯衛星通訊社報道，美國消費者日前向美加利福尼亞州法院提起針對瑪氏公司（Mars）的訴訟，稱(chēng)其生產(chǎn)的彩虹糖中二氧化鈦（E171）含量過(guò)高。