沃爾格林，從1901年芝加哥一個(gè)家庭作坊式的小店開(kāi)始，經(jīng)歷了百年滄桑，如今已經(jīng)發(fā)展成為了世界上最大的食品和藥品零件企業(yè)之一。沃爾格林擁有4000多家連鎖藥店，沃爾格林是世界企業(yè)史上的一個(gè)傳奇，一個(gè)世紀以來(lái)，沃爾格林不僅生存下來(lái)，而且還在其他許多知名的競爭對手紛紛落馬之時(shí)，不斷蓬勃發(fā)展，在自己100多年的發(fā)展歷史中年年贏(yíng)利，創(chuàng )造了連續100多年贏(yíng)利的神話(huà)。它的業(yè)績(jì)超過(guò)了英特爾、通用電氣、可口可樂(lè )和默克公司等世界著(zhù)名企業(yè)，它也憑著(zhù)自己驕人的業(yè)績(jì)頻頻登上《財富》雜志“最佳業(yè)績(jì)與最受推崇的企業(yè)”排行榜！

2018年12月，沃爾格林入圍2018世界品牌500強。

簡(jiǎn)介

沃爾格林令人驚嘆的發(fā)展歷程是一個(gè)交織著(zhù)勇敢、智慧和決心的故事。這個(gè)故事給我們展現了一個(gè)精明干練，充滿(mǎn)智慧，不屈不撓的沃爾格林，一個(gè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨始終稟承創(chuàng )業(yè)之初那種傳統的、樸實(shí)的基本價(jià)值觀(guān)的沃爾格林。正是這個(gè)基本價(jià)值觀(guān)支持著(zhù)沃爾格林走過(guò)了大蕭條，經(jīng)濟衰退，繁榮時(shí)期和戰爭烽火。沃爾格林的勝利是基于對基本商業(yè)規則的持之以恒，以及精明的決策能力。

沃爾格林公司憑借著(zhù)一流的管理模式、現代化的推銷(xiāo)方式、具有創(chuàng )新精神的店面設計、平價(jià)的商品、出色的客戶(hù)服務(wù)以及絕對高質(zhì)量的藥方來(lái)取得驚人的成長(cháng)和持續的成功的！對于中國的連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾格林是一個(gè)理想的范本！

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三百三十。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百二十九。

2018年12月，沃爾格林入圍2018世界品牌500強，位列第205。

成長(cháng)史

藥店改革

沃爾格林，一家有著(zhù)108年歷史的美國藥店，正在努力轉型成為一個(gè)全新的醫療保健供應商，并立志給整個(gè)美國藥品零售行業(yè)帶來(lái)歷史性的變革。

自從前任CEO杰夫·瑞恩退休之后，在一年多的時(shí)間里，這家百年老店開(kāi)始了一場(chǎng)自上而下的改革，立志要將諸多業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，然后使公司轉型成為一個(gè)更強大的、統一的健康服務(wù)供應商，而不僅僅是最大的藥品零售商。

過(guò)去，沃爾格林更看重的是處方藥的銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率和利潤率等數據，以及新開(kāi)門(mén)店的數量與速度——在最高峰期，幾乎每16個(gè)小時(shí)就有一家新的沃爾格林藥店在美國開(kāi)業(yè)。沃爾格林的主要著(zhù)眼點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了重要變化，它力圖從眾多分支機構、眾多業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)中找出其核心價(jià)值，并加以強化和推廣。那就是，藥店雖然不是醫院，藥師雖然不是醫生，但他們仍然是重要的醫療保健服務(wù)的提供者，他們應該在整個(gè)醫療保健體系中扮演更為重要的角色。

未來(lái)，沃爾格林理想中的店內銷(xiāo)售是這樣的——一個(gè)顧客走進(jìn)藥店，拿著(zhù)一張處方來(lái)購買(mǎi)抗生素或止疼藥，但是藥師所做的不是簡(jiǎn)單地提供他所需要的藥品，而是與顧客進(jìn)行面對面的交流，弄清楚他來(lái)購藥是因為他弄傷了自己的腳踝。這樣，沃爾格林就有可能向顧客推薦更多他需要的產(chǎn)品及服務(wù)。這樣的交流不僅將幫助藥店找到更多的盈利機會(huì )，還將徹底改變原有的藥店經(jīng)營(yíng)模式——不再以產(chǎn)品或銷(xiāo)售為導向，而是真正地以服務(wù)為導向。

解放藥師

讓藥師在轉型中唱主角

沃爾格林旗下有超過(guò)7000家的門(mén)店，約400家Take Care診所及建立在企業(yè)或大型機構內部的診所及藥店。在此基礎上，沃爾格林希望能轉型成為一個(gè)全新的醫保服務(wù)供應商，向顧客提供更為便利的、以市場(chǎng)為基礎的健康服務(wù)，幫助不堪重負的美國醫保體系減輕負擔。

公司現任 CEO克雷格·華生說(shuō)，我們的行業(yè)正在發(fā)生變化，但同時(shí)也帶來(lái)了機遇。我們必須要抓住機遇，并推動(dòng)我們的行業(yè)朝著(zhù)正確的方向發(fā)展。對于社區藥師們來(lái)說(shuō)，他們正面臨一個(gè)絕好的機遇——他們是值得信賴(lài)的專(zhuān)業(yè)人士，更重要的是他們就在社區中工作，消費者能很方便地找到他們。所以，我們要做的就是促進(jìn)全社會(huì )認可藥師的作用，并幫助他們在未來(lái)發(fā)揮更重要的作用。

在美國，近年來(lái)醫療開(kāi)支不斷飆升，給政府財政增加了沉重的負擔，可以說(shuō)，醫療體制的改革已經(jīng)迫在眉睫；與此同時(shí)，眾多的美國醫生們也面臨著(zhù)越來(lái)越大的工作壓力，每天都要面對很多患者，并要對他們的病情做出處理，而提供基本醫療服務(wù)的醫生人手格外緊張。在這些背景之下，克雷格·華生相信沃爾格林的轉型將極大地改變現狀——在藥店工作的藥師們和在診所工作的臨床醫師們將攜起手來(lái)，為消費者提供他們急需的基礎性醫療保健服務(wù)，從而幫助整個(gè)醫保體系節約開(kāi)支，幫助疲憊不堪的醫生們減輕工作負擔。

在這一過(guò)程中，一個(gè)非常重要的環(huán)節就是幫助患者提高對藥品的依從性。有數據顯示，將近50%的慢性病患者都不能按照醫囑堅持服用藥品，他們中的許多人總是像追尋潮流一般，試用某種新藥4個(gè)月，然后就把它拋到一邊。毫無(wú)疑問(wèn)，這種情況不利于疾病的管理與癥狀的改善，還將給醫療開(kāi)支帶來(lái)更大的成本壓力。

克雷格·華生堅信，藥師的參與將提高患者的依從性，并最終幫助政府壓縮醫療費用。但是，要證明這一點(diǎn)，還需要具體的數字和切實(shí)的證據。因此，他希望未來(lái)藥品零售行業(yè)能在這個(gè)方面做更多工作，引導消費者的行為改變，測算出節約費用的數額，用以說(shuō)服立法者、醫療政策的制定者和保健服務(wù)的“埋單”者，促使他們真正認可藥店及藥師的重要地位。

把藥師從瑣事中解放出來(lái)

前面提到，在沃爾格林的整個(gè)轉型戰略中，藥師絕對是不容忽視的重要角色。但是，不得不承認的是，現實(shí)非常讓人尷尬——藥店藥師們的日常工作越來(lái)越繁重，他們很少有時(shí)間能抬起頭來(lái)，與患者們耐心地進(jìn)行片刻的交流。為了改變這種情況，促進(jìn)藥師與顧客間的交流互動(dòng)，沃爾格林推出了一個(gè)名為Power的計劃，希望能減輕藥師們的工作負擔，尤其是壓縮他們在配置處方上的時(shí)間，從而為顧客提供更多的藥學(xué)服務(wù)。這項計劃已經(jīng)在佛羅里達州和亞利桑那州開(kāi)始了試運行。

走進(jìn)位于佛羅里達州或亞利桑那州的沃爾格林藥店，消費者們會(huì )發(fā)現總有一個(gè)藥師站在藥店中間，隨時(shí)準備回答顧客們的問(wèn)題，不論是關(guān)于處方藥的問(wèn)題還是非處方藥或其他產(chǎn)品的任何問(wèn)題。

這在許多人看來(lái)也許沒(méi)什么特別的，但是對于像沃爾格林這樣日常工作異常繁忙的大型藥店來(lái)說(shuō)卻并不常見(jiàn)，因為那里的藥師們總是有太多處方需要處理，所以他們不得不整天埋頭忙著(zhù)敲打計算機的鍵盤(pán)，卻很少有時(shí)間能抬起頭來(lái)耐心地和顧客們好好交流一番。而事實(shí)上，這樣的問(wèn)題已經(jīng)存在了好幾十年。

雖然在過(guò)去的幾十年中，包括電腦、互聯(lián)網(wǎng)在內的各種科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，也被很快應用于藥店的日常工作之中，但是總的來(lái)說(shuō)，藥師們的工作卻沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的變化，大量的時(shí)間都被耗費在配置處方、錄入信息、核對數據以及打電話(huà)與醫生溝通等事務(wù)性的工作上。

假如沒(méi)有足夠的時(shí)間，前文提到的發(fā)揮藥師的核心作用，與患者建立更為緊密的關(guān)系等都不可能實(shí)現。為了改變這種情況，沃爾格林正在嘗試把更多的處方交由區域性的處方配置中心去處理，盡可能地把上述事務(wù)性工作轉移到藥店之外的地方去做，確保各個(gè)門(mén)店的藥師們能有更多時(shí)間為消費者提供面對面的交流和各種其他服務(wù)，例如疫苗注射、疾病管理，等等。

很多人認為Power就是通過(guò)掃描、傳遞，然后集中處理數字化的處方，最后再把處理后的信息反饋到各個(gè)門(mén)店。這當然是非常重要的一部分，但卻只是整個(gè)計劃中很小的一部分。沃爾格林希望Power改變的不僅是配置處方的方式，還能徹底改變藥店藥師們的工作模式，改善藥師與患者之間的關(guān)系。通常，Power處理一張處方的時(shí)間不會(huì )超過(guò)9分鐘，在等待的這段時(shí)間里，被“解放”出來(lái)的店內藥師們有充足的時(shí)間與顧客談話(huà)，回答問(wèn)題并提供一些其他幫助，進(jìn)而與消費者建立起某種聯(lián)系。

得益于現代通信科技和公司全新的管理模式，很多藥師也省去了每天往返于辦公室與家庭之間的奔波之苦，不僅節約了大量的金錢(qián)與精力，也同時(shí)為減輕交通壓力、促進(jìn)環(huán)境保護做了貢獻。在沃爾格林位于奧蘭多市（位于美國佛羅里達州中部）的處方處理中心有超過(guò)220名員工，其中很多藥師都是在家中完成工作，這在沃爾格林的歷史上也是從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。

這對于藥師們來(lái)說(shuō)意味著(zhù)他們第一次有可能選擇自己喜歡的工作環(huán)境了——那些特別樂(lè )于與患者直接溝通的藥師們可以在藥店里工作，每天負責與形形色色的顧客打交道，回答他們的各種問(wèn)題；而那些不善此道的藥師們則完全可以“躲”進(jìn)處方處理中心甚至留在自己的家里工作。這樣充滿(mǎn)靈活性的工作將使得每個(gè)員工很容易找到最適合自己的位置，并帶著(zhù)愉快的心情開(kāi)始每天的工作。

初步看來(lái)，在佛羅里達州和亞利桑那州試運行的Power 已經(jīng)取得了不錯的效果，未來(lái)沃爾格林還將在全美范圍內進(jìn)行推廣。公司高層希望占藥店日常工作總量65%的業(yè)務(wù)都將通過(guò)Power得到集中處理。他們相信這樣做能有效地幫助公司壓縮成本，增強競爭力，在充滿(mǎn)變化與競爭的藥品零售行業(yè)之中保持不敗。

隨著(zhù)公司旗下藥店數量突破7000家大關(guān)，其業(yè)務(wù)也遍及全美各地，沃爾格林已經(jīng)明顯感覺(jué)到人手不足，尤其是具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的藥師非常緊缺；與此同時(shí)，包括員工薪水在內的成本卻不斷攀升，給公司經(jīng)營(yíng)造成了不小的壓力，因此，推行 Power計劃的另一大目標就是改進(jìn)工作流程，減少配置處方的成本。

便利雇主

為雇主提供經(jīng)濟方案

在美國，各種公司及機構的老板們每年要為雇員們支付大量的醫療費用。因此，他們一直都在尋找一些新型的、更有創(chuàng )意的醫保方案，以節約開(kāi)支。沃爾格林相信，他們的新計劃將是雇主們的最佳選擇之一。

對于沃爾格林本身來(lái)說(shuō)，超過(guò)7000家的門(mén)店固然是他們在行業(yè)內保持領(lǐng)先地位的基礎，但是未來(lái)公司更看重的是利用這些門(mén)店為消費者提供更多的基礎診療服務(wù)，并且把更多專(zhuān)業(yè)服務(wù)直接送進(jìn)人們的工作場(chǎng)所，大大提升藥學(xué)及健康服務(wù)的便利性。而要實(shí)現這一目標，爭取雇主們的信任與肯定將是首要一環(huán)。

2009年早些時(shí)候，沃爾格林推出了一個(gè)名為“完整保健和福祉”（Complete Care and Well-Being）的藥品、保健和健康計劃，力圖幫助美國的雇主們在醫療保健和處方藥上減少支出。這個(gè)計劃的另一個(gè)重要目標就是把公司旗下的社區藥店、專(zhuān)科藥店、診所和建立在公司或大型機構內部的分支機構全部整合起來(lái)，向雇主們推出更為便利的系列服務(wù)。

這個(gè)計劃的一大亮點(diǎn)就是來(lái)自沃爾格林的專(zhuān)業(yè)人士將走進(jìn)人們的辦公室，與他們交流，成為他們日常生活的一部分，這種方便的溝通將幫助雇員們了解各種健康知識以及自己所能享受的保健計劃帶來(lái)的各種益處，從而確保員工健康，提高整體效率。

提升服務(wù)

信息技術(shù)幫助提升服務(wù)

有數據顯示，全美約19%的處方都是在沃爾格林藥店里調配的，這個(gè)數字在歷史上也是絕無(wú)僅有的。但是，對于沃爾格林高層來(lái)說(shuō)，他們不會(huì )對這個(gè)成績(jì)沾沾自喜，甚至就此停滯不前，他們正在考慮的是保健及藥品零售業(yè)將要出現的變革，以及沃爾格林如何在這種變革中保持領(lǐng)先地位。

因此，先進(jìn)的信息技術(shù)得以應用，并配合整個(gè)公司的業(yè)務(wù)整合與轉型，力圖為消費者提供全新服務(wù)，甚至進(jìn)而改變消費者的購物行為。這個(gè)系統被沃爾格林稱(chēng)之為“鎖定患者” （one-patient view）。無(wú)論他們是到沃爾格林的社區藥店、藥店內診所、專(zhuān)科藥店還是設立在企業(yè)內部的診所或藥店消費，這個(gè)系統都可以快速搜集、傳遞并記錄患者的相關(guān)信息。

這些信息在經(jīng)過(guò)整合、處理之后，將提供給管理式醫療保健計劃（managed- care plan）、健康計劃的支付者（雇主們）、醫生和患者本人。醫保計劃的管理者和雇主們可以借此尋找更經(jīng)濟的解決方案；患者們可以借此進(jìn)行疾病管理，改進(jìn)生活方式。沃爾格林也希望通過(guò)這樣的做法重新定位自己，他們不僅能提供最基礎的處方調配和藥學(xué)服務(wù)，還能提供更為廣泛的醫療保健服務(wù)。

從最具體的實(shí)際操作層面上來(lái)看，沃爾格林可以借助這個(gè)系統把一個(gè)消費者購買(mǎi)的所有藥品都打印成一張發(fā)票，這對他們來(lái)說(shuō)比起處理多張發(fā)票要方便得多；從增值服務(wù)的層面上來(lái)看，沃爾格林可以幫助提供藥品使用評估，幫助節約藥品開(kāi)支，提高資金的使用效率。

了解患者

對于消費者來(lái)說(shuō)，無(wú)論他們走進(jìn)沃爾格林的哪家門(mén)店，藥師們通過(guò)這個(gè)全新系統都可以很快找到他們過(guò)去在沃爾格林消費的全部檔案，了解他們的病史以及用藥情況，隨后做出判斷，他們可能需要哪些藥品，哪些產(chǎn)品不宜使用，沃爾格林還有哪些服務(wù)或促銷(xiāo)計劃是適合他們的。

沃爾格林希望能借助這些技術(shù)，走在其他藥店的前面，為消費者提供更好的服務(wù)，也吸引他們繼續選擇沃爾格林。例如，對于那些有著(zhù)多種需求的顧客來(lái)說(shuō)，他們不必先到社區藥店買(mǎi)藥，再跑去專(zhuān)科藥店尋找自己所需的產(chǎn)品，藥師們拿到處方之后可以幫助他們進(jìn)行處理，把藥品送貨上門(mén)或者送到離他們比較近的門(mén)店，一切都看顧客自己覺(jué)得怎樣比較方便。

這種一站式的服務(wù)不僅可以幫助顧客節省不少的時(shí)間與精力，還可以在消費者與藥師之間建立起一種更為緊密的聯(lián)系，促使他們相互了解、相互信賴(lài)。

對于沃爾格林本身來(lái)說(shuō)，這個(gè)系統則可以幫助他們實(shí)現服務(wù)的標準化——無(wú)論是社區藥店、藥店內診所、專(zhuān)科藥店還是醫療器械商店，都將提供一致的服務(wù)。未來(lái)，即使是送輪椅上門(mén)的工人也能提供和藥店店員一樣的服務(wù)。當然，信息系統還可以保證他們運送的輪椅正是消費者所需的型號與款式，避免因失誤造成的退換貨之類(lèi)的麻煩。

品牌榮譽(yù)

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，沃爾格林排名第124位。?

2021年5月，沃爾格林位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第457位。

2024年，全球品牌價(jià)值500強全部名單發(fā)布，沃爾格林(Walgreens)排名第127位。

企業(yè)事件

當地時(shí)間2022年11月2日，沃爾格林已初步同意支付50億美元（約365億人民幣），用以解決有關(guān)阿片類(lèi)藥物的訴訟。沃爾格林需要在未來(lái)15年向地方政府支付48億美元（約350億人民幣），向部落支付1.55億美元（約11.3億人民幣）。具體數額將取決于有多少地方政府參與該協(xié)議。