美國銀行（Bank of America，NYSE：BAC，TYO：8648），原中文名“美國美洲銀行”，創(chuàng )建于1968年10月，總部設在美國舊金山。以資產(chǎn)計是美國第一大商業(yè)銀行；2006年，根據《福布斯》2000年排名是世界第三大公司。該行的成立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個(gè)歷史最悠久的銀行?！敦敻弧冯s志于北京時(shí)間6月7日晚發(fā)布了最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營(yíng)業(yè)收入（百萬(wàn)美元）：93,662。

2017年6月，《2017年BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強》公布，美國銀行排名第87位。2018年4月22日，2017年全球最賺錢(qián)企業(yè)排行榜發(fā)布，美國銀行排名第19。2018年6月7日，《福布斯全球上市公司2000強》榜單發(fā)布，美國銀行排名第6。2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列60位。2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強。2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。

2020年8月10日，美國銀行名列2020年《財富》世界500強排行榜第58位。

聯(lián)系方式

美國銀行有限公司上海分行

上海市陸家嘴環(huán)路1233號

匯亞大廈16樓1-6、07A、08A單元、17樓

美國銀行有限公司北京分行

北京市朝陽(yáng)區建國門(mén)外大街?

1號院1號樓

國貿大廈35層04-21室

美國銀行有限公司廣州分行

廣東省廣州市天河區

珠江西路5號

廣州國際金融中心4樓01-A

發(fā)展歷程

美國銀行（Bank of America，NYSE：BAC；TYO：8648），該行的建立可以追溯到1784年的馬薩諸塞州銀行，是美國第二個(gè)歷史最悠久的銀行。2002年8月，美國第一大銀行美國美洲銀行（Bank Of America Corporation，全稱(chēng)：美洲國民信托儲蓄銀行，簡(jiǎn)稱(chēng)：美洲銀行）將其在中國大陸注冊的中文名美國美洲銀行正式更名為美國銀行。同時(shí)，該行的法律地位及其英文名字保持不變。美國銀行解釋其原因時(shí)稱(chēng)：美國銀行1981年在北京開(kāi)設第一個(gè)代表處時(shí)，由于當時(shí)擔心公眾可能會(huì )誤認美國銀行為美國中央銀行，因此使用了美國美洲銀行這一中文名字。

美洲銀行公司是加利福尼亞財團控制的一家單一銀行持股公司，成立于1968年10月7日，總部設在舊金山。1969年4月1日，美洲銀行成為美洲銀行公司的附屬機構，全部股權為該公司所控制。

美洲銀行前身是1904年由意大利移民創(chuàng )立的意大利銀行。初期主要經(jīng)營(yíng)太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務(wù)，以后逐漸吸收中下階層的存款，并對中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費信貸，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。20世紀20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日，該行以意大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美洲國民信托儲蓄銀行。

兩行合并后實(shí)力進(jìn)一步擴大。第二次世界大戰期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰爭給美洲銀行帶來(lái)了巨額利潤。戰后，加利福尼亞州成為飛機、導彈、火箭和宇宙空間軍火工業(yè)的主要生產(chǎn)基地，為美洲銀行的金融活動(dòng)提供了極其有利的條件，加速了該行的擴張。為加強競爭，美洲銀行積極從服務(wù)地區和市場(chǎng)多樣化方面開(kāi)拓業(yè)務(wù)，吸收國內外存款，并大力向國外擴張，資產(chǎn)進(jìn)一步擴大。該行所擁有的資產(chǎn)和存款，長(cháng)期來(lái)在美國商業(yè)銀行中均占第一位，直到1980年才被花旗銀行超過(guò)，退居第二位。

美洲銀行是戰后新興的加利福尼亞財團的金融核心。為適應競爭和發(fā)展需要，在1969年4月建立了單一銀行持股公司——美洲銀行公司。美洲銀行公司和美洲銀行的最高權力機構，是由兩家共同設立的一個(gè)董事會(huì )。董事會(huì )下設執行、審計和檢查、綜合信托、公共政策、雇員福利審計、人事工薪報酬執行、提名等委員會(huì )。美洲銀行還有自己的管理委員會(huì )和管理顧問(wèn)理事會(huì )。截至1982年底，美洲銀行在國內外的分行有1204個(gè)，附屬機構和聯(lián)枝機構約800個(gè)，此外在國外還有專(zhuān)營(yíng)公司銀行業(yè)務(wù)的機構和代表處27個(gè)。海外機構遍及77個(gè)國家和地區。

該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。

組織架構

美洲銀行擁有一套運行良好的組織架構與管理模式。

首先從整體架構看，除了上述四大塊核心業(yè)務(wù)外，美洲銀行還設有技術(shù)、風(fēng)險、戰略規劃、人事、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量、財務(wù)等7個(gè)支持部門(mén)。部門(mén)與職責的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)行垂直管理；

其次，美洲銀行在總行之下的每個(gè)層面上，并不存在一個(gè)全面集中管理的機構，而是由各個(gè)業(yè)務(wù)單位或團隊根據情況進(jìn)行各自的設置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。比如，被稱(chēng)為商店（Store）的美洲銀行一線(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)向上隸屬于個(gè)人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務(wù)單元；

再次，美洲銀行的各級管理團隊精干高效。各層管理團隊的負責人不設副手，或者說(shuō)，其副手直接就是下屬各團隊的負責人?！傲鞲瘳敼芾砟Ｊ健弊畛踔皇且环N產(chǎn)品質(zhì)量控制程序，如今已經(jīng)演變?yōu)橐惶紫到y的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現客戶(hù)滿(mǎn)意。美洲銀行用此辦法來(lái)改善成本、服務(wù)、銷(xiāo)售乃至合并整合的各個(gè)方面和所有環(huán)節。從2001年開(kāi)始的3 年間，通過(guò)節約開(kāi)支和增加營(yíng)業(yè)收入，美洲銀行的利潤增長(cháng)了數十億美元，而且客戶(hù)滿(mǎn)意度迅猛提升?！傲鞲瘳敼芾砟Ｊ健痹诿乐捭y行的應用產(chǎn)生了巨大的效益。

《財富》雜志2017年6月7日發(fā)布最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營(yíng)業(yè)收入（百萬(wàn)美元）：93,662。

2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強，位列第69。

2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。

2021年6月2日，位列2021年《財富》美國500強排行榜第29位。

2024年第一季度，美國銀行繼續裁員。

產(chǎn)品與服務(wù)

業(yè)務(wù)概況

零售銀行業(yè)務(wù)

主要是經(jīng)營(yíng)對個(gè)人、企業(yè)的存放款業(yè)務(wù)，重點(diǎn)在加利福尼亞州。

國際業(yè)務(wù)國際

金融保險業(yè)務(wù)。

其他金融業(yè)務(wù)

主要包括：對消費者的金融服務(wù)、租賃、創(chuàng )業(yè)投資、旅行支票、抵押放款和消費信貸保險等。美洲銀行公司的資金運用主要是發(fā)放國內外信貸。國內貸款主要包括工商業(yè)貸款、農業(yè)貸款、不動(dòng)產(chǎn)貸款、消費信貸及其他貸款。對國外貸款主要是對外國政府及官方機構貸款、銀行同業(yè)貸款、工商業(yè)貸款以及對其他金融機構的貸款等。該公司資金運用的另一個(gè)渠道是證券投 資和證券貸款。主要投資于聯(lián)邦政府、聯(lián)邦機構及州政府、地方政府的債券。該公司的租賃業(yè)務(wù)發(fā)展較快，同時(shí)也注意發(fā)展信托業(yè)務(wù)。

美國銀行，正如其名，其業(yè)務(wù)收入的85%來(lái)自于美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò )，服務(wù)于萬(wàn)個(gè)個(gè)人客戶(hù)和小型企業(yè)，有超過(guò)5700個(gè)零售銀行辦事處，超過(guò)17000部ATM機和擁有2100萬(wàn)用戶(hù)的網(wǎng)上銀行，它龐大的分支機構網(wǎng)絡(luò )幾乎覆蓋了所有人口眾多的大城市。美國銀行還是美國頭號小型企業(yè)信貸銀行和頭號向少數族裔開(kāi)辦的小型企業(yè)提供貸款的銀行，并與幾乎所有的美國財富500強企業(yè)和80%的世界500強企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。在21世紀初，美國銀行一方面在全美范圍內建立并發(fā)展了數以百萬(wàn)計的銀企關(guān)系；另一方面，通過(guò)幾次大規模的兼并實(shí)現了快速擴張：2004年兼并富利波士頓金融公司，2005年6月入股中國建設銀行，2005年6月30日以350億美元收購了世界最大的獨立信用卡發(fā)行商——美信銀行（MBNA）。美國銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為四個(gè)基本的業(yè)務(wù)單元：個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機構的金融服務(wù)、資本市場(chǎng)與投資銀行、財富與投資管理業(yè)務(wù)。其中，個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)即零售業(yè)務(wù)單元是美國銀行盈利的最大一個(gè)部分。美國銀行所從事的業(yè)務(wù)基本上都可以被標準化。與其他銀行的業(yè)務(wù)選擇截然不同的是，特別是它的競爭對手花旗銀行，美國銀行極力不主張個(gè)性化的業(yè)務(wù)，因為它認為，雖然個(gè)性化的業(yè)務(wù)可以帶來(lái)巨大的回報，但風(fēng)險也同樣巨大。

網(wǎng)上銀行

美洲銀行的網(wǎng)上銀行是在線(xiàn)金融服務(wù)的領(lǐng)先者，其網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)獲得了全球范圍內的認可。美洲銀行擁有世界上最多的在線(xiàn)注冊用戶(hù)，并獲得了各頂尖財經(jīng)雜志所給予的諸多殊榮 。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的服務(wù)欄目相當豐富，每個(gè)欄目下的分支欄目也非常詳細。網(wǎng)上銀行服務(wù)主要包括個(gè)人金融服務(wù)、小企業(yè)金融服務(wù)和公司及機構金融服務(wù)等。在個(gè)人金融服務(wù)方面，美洲銀行提供的在線(xiàn)金融產(chǎn)品基本包括了傳統個(gè)人金融業(yè)務(wù)的大部分業(yè)務(wù)，實(shí)際就是其傳統業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸。美洲銀行網(wǎng)上銀行提供的個(gè)人金融服務(wù)主要包括：

儲蓄

儲蓄業(yè)務(wù)分為兩個(gè)部分:一是儲蓄基本業(yè)務(wù)。包括支票賬戶(hù)、儲蓄、大額定期存單、個(gè)人退休賬戶(hù)等服務(wù)內容；二是信用卡服務(wù)。由于美國銀行業(yè)競爭激烈，美洲銀行網(wǎng)上銀行在主要業(yè)務(wù)方面與其他商業(yè)銀行差別不大。但他們努力開(kāi)拓新的服務(wù)品種，其中最有特色的服務(wù)品種就是存款目標和自助銀行。存款目標服務(wù)主要是幫助客戶(hù)制定儲蓄計劃，如為客戶(hù)提供教育、結婚、購房、度假、購車(chē)、退休等6項美國人主要支出的儲蓄計劃服務(wù)。

貸款與信用

該項服務(wù)共設有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消費信貸（Consumer and Home Equity Loans）等3個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。其中，抵押服務(wù)是指美洲銀行為客戶(hù)提供購房助理（Purchase）和重新籌措資金（Refinance）兩項業(yè)務(wù)；信用卡服務(wù)是對美洲銀行發(fā)行的信用卡進(jìn)行系統的描述和介紹，同時(shí)對不同種類(lèi)信用卡的服務(wù)條款等內容作了簡(jiǎn)介和分析；消費貸款主要包括汽車(chē)貸款、房產(chǎn)抵押貸款、抵押、個(gè)人信用透支和學(xué)生貸款等多項業(yè)務(wù)。一般地，客戶(hù)當需要申請消費貸款時(shí)，需要先通過(guò)電話(huà)等方式與美洲銀行客戶(hù)服務(wù)中心聯(lián)系，然后就可以進(jìn)行操作了。

投資

美國銀行美洲銀行的個(gè)人客戶(hù)投資服務(wù)由美洲銀行投資服務(wù)公司（Bank Of America Investment Services?Inc.）來(lái)操作，它為投資者提供投資管理和理財咨詢(xún)服務(wù)。為了讓投資者更快地了解市場(chǎng)情況，投資服務(wù)項目還提供相關(guān)的每日經(jīng)濟金融分析，主要包括：折扣經(jīng)紀服務(wù)（Discount Brokerage Services）、個(gè)人投資咨詢(xún)服務(wù)（Personal Investment Consulting Services）、現金管理賬戶(hù)(Money Manager Account) 以及共同基金信息（Mutual Fund Information）等。專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)是美洲銀行網(wǎng)上銀行最富有特色的業(yè)務(wù)，該項業(yè)務(wù)根據客戶(hù)的不同需要，設計出滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求的服務(wù)產(chǎn)品組合，從而提高了客戶(hù)處理金融業(yè)務(wù)時(shí)的效率。

專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)

主要包括7項具體的服務(wù)品種：私人銀行(Private Bank)、基礎金融服務(wù)（Premier Banking）、學(xué)生金融服務(wù) (Student Banking) 、電子錢(qián)包（e-Wallet）、軍事銀行 (Military Bank)、專(zhuān)業(yè)非洲裔美國人銀行 (Professional African American Banking Group) 、美國亞洲理財 (U.S.-Asia Banking）等。

保險

美洲銀行的保險業(yè)務(wù)由美洲銀行保險服務(wù)公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 來(lái)運作，保險服務(wù)產(chǎn)品有兩項具體的內容，即人壽保險（Life Insurance）和汽車(chē)保險（Automobile Insurance）。

信息

該服務(wù)項目主要包括個(gè)人金融計劃工具（Personal Planning Tools）、市場(chǎng)研究與評議（Market Research & Commentary）和美洲銀行內部信息（Inside Bank of America）等3個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。

服務(wù)特色

美洲銀行能在銀行林立的美國市場(chǎng)上站穩腳跟并不斷發(fā)展壯大，與它獨特的服務(wù)密切相關(guān)。首先，在其他銀行只注意以大企業(yè)為服務(wù)對象時(shí)，美洲銀行卻把普通大眾及中小企業(yè)看作最重要的客戶(hù)，推出最少僅為25美元的小額貸款，這是史無(wú)前例的。這樣，昔日被各銀行拒之門(mén)外的人們紛至沓來(lái)，以此帶動(dòng)了各項業(yè)務(wù)蒸蒸日上。美洲銀行這種“聚財莫嫌金銀碎”的服務(wù)模式直接拉近 了與客戶(hù)的距離，提高了親和力，也樹(shù)立了美國銀行以客戶(hù)為中心的公眾形象，從而促進(jìn)了其銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

同時(shí)，面對美國這個(gè)移民眾多的國家，美洲銀行特別注重將外國移民作為它的客戶(hù)群體，例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長(cháng)期為移民提供服務(wù)的歷史，1928年就在洛杉磯唐人街開(kāi)設了網(wǎng)點(diǎn)，甚至配備了會(huì )說(shuō)漢語(yǔ)、朝鮮語(yǔ)、越南語(yǔ)的員工，以吸引亞裔客戶(hù)。在過(guò)去的十年中，美洲銀行80%的利潤增長(cháng)來(lái)自于上述三部分群體。

第三，美洲銀行特別重視其客戶(hù)滿(mǎn)意度的情況，并經(jīng)常對此進(jìn)行調查。美洲銀行用“客戶(hù)快樂(lè )”調查來(lái)衡量顧客的滿(mǎn)意度，它是反映客戶(hù)是否愿意忠于銀行、是否愿意向朋友推薦銀行、是否愿意使用銀行更多產(chǎn)品的關(guān)鍵指標。美洲銀行把這個(gè)調查以及客戶(hù)忠誠度、“關(guān)系客戶(hù)凈收入增長(cháng)率”與銷(xiāo)售額進(jìn)行對比，以預測企業(yè)的未來(lái)。

此外，美洲銀行還有一項堪稱(chēng)革命性的銀行業(yè)務(wù)：Keep the Change （保存零頭）。2005年，美洲銀行推出了一項被《商業(yè)周刊》稱(chēng)為“范式轉移（paradigm shift）”的革命性銀行業(yè)務(wù)：Keep the Change（保存零頭）。

這一業(yè)務(wù)的運作過(guò)程是：當客戶(hù)使用美洲銀行的VISA卡進(jìn)行消費時(shí)，銀行將支付給客戶(hù)每次刷卡消費的零頭。例如，如果花費23.36美元，美洲銀行將取整為24美元，并將這兩個(gè)數之間的差額（即0.64美元）支付到客戶(hù)的儲蓄賬戶(hù)上。美洲銀行對開(kāi)立該業(yè)務(wù)前三個(gè)月的零頭進(jìn)行全額支付（上限為120美元），之后支付零頭總額的5%。由于這項業(yè)務(wù)對客戶(hù)具有很強的誘惑力，所以自推出以來(lái)，已有2500萬(wàn)客戶(hù)申請了Keep the Change，超過(guò)70萬(wàn)的客戶(hù)在美洲銀行開(kāi)立了支票賬戶(hù)，并有1000萬(wàn)的客戶(hù)開(kāi)立了儲蓄賬戶(hù)。

對于這項業(yè)務(wù)，美洲銀行看似賠錢(qián)，但毫無(wú)疑問(wèn)，Keep the Change卻成功解決了如何讓客戶(hù)繼續開(kāi)立新的支票賬戶(hù)和儲蓄賬戶(hù)、繼而獲得穩定資金來(lái)源這一所有銀行都面臨的嚴峻問(wèn)題；同時(shí)也培養了客戶(hù)的忠誠度，有了忠誠度，美洲銀行以后定會(huì )賺得頗豐的收入。

美洲銀行能夠在零售銀行業(yè)務(wù)方面取得巨大的成功，與它在拓展其規模上有很好的定位具有很大的關(guān)系。在美國這樣一個(gè)人們總是搬家的國度，它廣泛的零售網(wǎng)絡(luò )使客戶(hù)即使穿越整個(gè)國家也無(wú)需改變他們的開(kāi)戶(hù)銀行，這無(wú)疑為美洲銀行贏(yíng)得了搶占市場(chǎng)的先機；同時(shí)，美洲銀行先進(jìn)的網(wǎng)上銀行為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人們提供的方便、快捷的金融服務(wù)，這也是美洲銀行成功占據零售銀行市場(chǎng)的重要原因。歸根到底，美洲銀行的迅速發(fā)展和持續盈利源于它能夠不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，也正像它所推出的一語(yǔ)雙關(guān)的產(chǎn)品名稱(chēng)一樣，“一直保持著(zhù)變化”，從而成為享譽(yù)世界的零售銀行領(lǐng)航者。

亞洲業(yè)務(wù)

美國銀行亞洲源自1912年在香港成立的廣東銀行，由華籍商人創(chuàng )辦。1998年，美國銀行集團與眾國銀行集團合并成為新的美國銀行。新的美國銀行一家橫跨美國東西海岸的巨大銀行，在美國21個(gè)州有近4500家分行。

合并后，由于連接電腦系統困難重重及新增投資銀行業(yè)務(wù)成本增加等原因，使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產(chǎn)中有3960億美元是貸款。2011年美國經(jīng)濟增長(cháng)放慢及公司貸款壞賬增加導致該銀行第三季凈利潤跌至18．2億美元，比1999年同期減少3．3億美元。美洲銀行預計2007年四季度的壞賬將增加約11億美元，全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元，加洲電力公司的債務(wù)問(wèn)題將加大美洲銀行的壞賬額。2007年美國利率急升，使大部分美國銀行很難在貸放業(yè)務(wù)方面有錢(qián)賺，新貸放業(yè)務(wù)也隨之減少。銀行的貸放成本大增，壞賬同樣增加。

至2012年，本行在香港及澳門(mén)共有十六家分行。內地的上海南京西路支行提供廣泛的商業(yè)及個(gè)人銀行服務(wù)，包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產(chǎn)抵押貸款、財富管理、電子銀行、商業(yè)信貸及融資等服務(wù)。

美國銀行為環(huán)球首要的金融服務(wù)機構之一，為美國第二大銀行，致力提供一應俱全的個(gè)人及商業(yè)銀行服務(wù)，服務(wù)遍及美國二十一州、哥倫比亞特區及全球三十個(gè)國家，為多達三千三百萬(wàn)個(gè)家庭及二百五十萬(wàn)個(gè)商業(yè)客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)完善的銀行服務(wù)。在美國，美國銀行設有超個(gè)五千八百家分行及逾一萬(wàn)六千部自動(dòng)柜員機，為客戶(hù)提供全面的服務(wù)。

人力資源

人才選拔

員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內容之一，其程序和方法主要有："工作設計"決定招聘人力資源的需求。任何一個(gè)銀行和部門(mén)需要人員的多少不是以長(cháng)官意志而定，而是以工作崗位的設計來(lái)定。"工作設計"必須以組織目標的實(shí)現為準繩，致力于工作要求和人的需求雙向滿(mǎn)足，類(lèi)似國內的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現波浪型的曲線(xiàn)，隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)形勢和公司經(jīng)營(yíng)好壞的變化而增減，人力資源部門(mén)則盡可能平衡供求，以免冗員和人手不足。

多途徑向勞動(dòng)市場(chǎng)發(fā)布招聘信息。凡一般勞動(dòng)力（操作層雇員）、中層經(jīng)理（管理層）和高級人才（決策層CEO等）都是通過(guò)公開(kāi)招聘，幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內部招聘產(chǎn)生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場(chǎng)供應，來(lái)源非常廣泛。

員工培養

培訓人才的目的在于一方面是為了提高員工的知識、技術(shù)和能力，使之更好地為實(shí)現銀行的目標而努力，即發(fā)展個(gè)人最大潛能的過(guò)程也能幫助組織成功；另一方面尤為突出的是將員工的培訓與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結合起來(lái)。一、是注重創(chuàng )造"待遇留人，感情留人，事業(yè)留人"親情化的工作氛圍，提供一個(gè)公平公正的挑戰性競爭環(huán)境。如花旗銀行規定：反對官僚作風(fēng)，鼓勵企業(yè)精神；鼓勵多元化；提倡員工就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤；唯才是用，憑業(yè)績(jì)受獎；相互尊重，以禮相待等。為了發(fā)現人才，花旗銀行制訂了一種特別監督手段--把高級經(jīng)理們所主管的部門(mén)能夠為董事會(huì )輸送人才的數量作為衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的一個(gè)依據，即除了基本的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標之外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經(jīng)理人員的一個(gè)重要標準?；ㄆ焓褂萌?、培養人從不保守，大膽使用。

二、是幫助員工設計個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標，通過(guò)舉辦職業(yè)計劃講座和制定員工職業(yè)計劃手冊來(lái)引導員工設計個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標。一方面只要員工有更適合自己的職業(yè)則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內部擬定了詳明的職級體系（階梯式），明確了每一個(gè)職級的任用條件，職業(yè)經(jīng)理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養發(fā)展戰略，其重要實(shí)施內容即人才庫盤(pán)點(diǎn)，根據每個(gè)員工的績(jì)效考核和潛能考核成績(jì)，運用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才職業(yè)戰略和規劃。根據績(jì)效考核和潛能考核的9個(gè)因素分別給每個(gè)員工評定為三等，縱橫列表為9個(gè)方格（著(zhù)名的九格方圖理論），將每個(gè)員工的考核結果置于方格中輸入人才盤(pán)點(diǎn)庫，然后又為員工設計了"十字路口模型"確定員工的職業(yè)發(fā)展，即員工一級一級往上發(fā)展都面臨著(zhù)崗位和職能的轉換即"十字路口"，這樣決策者便于發(fā)現人培養人，員工更清晰自己的職業(yè)發(fā)展方向。

三、是多渠道培養人才。一旦員工明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標，組織則要營(yíng)造有利條件，采取脫崗培訓進(jìn)修、攻讀學(xué)位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)、高層專(zhuān)家扶持、獎勵等措施。當然還要通過(guò)績(jì)效考評、薪酬來(lái)淘汰和留住吸引人才。

績(jì)效考評

美國銀行把對員工工作表現的考評作為員工晉升或薪酬調整的依據，并以此鼓勵、強化員工的正確行為，發(fā)現、克服、改進(jìn)績(jì)效考評過(guò)程中揭示出來(lái)的低效率行為，以進(jìn)一步優(yōu)化員工的工作表現，并為員工職業(yè)發(fā)展規劃的制定提供參考。經(jīng)過(guò)多年人力資源管理的實(shí)踐與提煉，美國銀行已基本形成了一套以明確標準、績(jì)效衡量、信息反饋為主要步驟的績(jì)效考評體系。一、明確標準。明確標準是績(jì)效考評的基礎和前提。它包括以下幾個(gè)方面的要求：首先，必須向員工提供清晰明確的，以具體工作要求為基礎的，且與組織目標相一致的績(jì)效評價(jià)標準，并與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握，從而與員工在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，績(jì)效評價(jià)標準既要涵蓋員工的所有責任，又不能含有超過(guò)員工控制范圍的因素。再次，績(jì)效評價(jià)標準必須是可衡量的、持續的績(jì)效評價(jià)標準。因此，績(jì)效評價(jià)標準是否明確、客觀(guān)、實(shí)際，是否具有可衡量性，以及是否曾與員工進(jìn)行積極有效的溝通并獲得員工的認可，是衡量績(jì)效考評第一階段工作成就的重要標志，也是確?？?jì)效考評能否成功的重要基礎和前提。

二、績(jì)效衡量?？?jì)效衡量是績(jì)效考評的主要步驟。美國商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與探討，總結出了許多行之有效的績(jì)效衡量的方法，并在實(shí)踐中根據行業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)加以靈活運用。根據衡量的對象和重點(diǎn)，可以大致歸納為特性法、行為法與結果法。

三、信息反饋?？?jì)效考評的最后一個(gè)環(huán)節是信息反饋，即由主管人員對被評定人員就考核情況進(jìn)行面談，以獲得被評定人員的認可，并改進(jìn)將來(lái)的工作績(jì)效。這是績(jì)效考評的一個(gè)重要環(huán)節，也是績(jì)效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準備及注重談話(huà)的技巧，以達到理想的效果。

薪酬與福利

基本薪資水平的確立在美國有一個(gè)完善的勞動(dòng)力資格認證制度，以此為基礎，人力資源部門(mén)要對各類(lèi)工種進(jìn)行工作評估，以決定崗位的相對價(jià)值。主要有工作等級排序法、工作分類(lèi)法、HAY評分法、因素比較法等。美國銀行業(yè)大多采用HAY評分系統，將不同的崗位根據5個(gè)應付薪酬因素（每個(gè)因素設計了5等不同的分值）進(jìn)行評分。雇員基本薪水的多少由內部政策和外部市場(chǎng)勞動(dòng)力供求關(guān)系決定。一方面，公司要想保持自身在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競爭力吸引新員工，降低離職率，激勵工作績(jì)效，同時(shí)考慮預算許可，其提供的工資與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格基本相對應。另一方面，在勞動(dòng)力市場(chǎng)，只要工種相同、職級相似不管是誰(shuí)聘用，其基本工資和法定福利比率一般相差不大，且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個(gè)原則：按績(jì)取薪，內部公平，兼顧市場(chǎng)競爭，成本可控。工資實(shí)行分層浮動(dòng)制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分，依其工作等級實(shí)行不同比例的浮動(dòng)制，比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實(shí)行80%的基本工資和20%的浮動(dòng)工資，經(jīng)理層實(shí)行4：6浮動(dòng)，高層則是2：8浮動(dòng)?；竟べY與崗位職責掛鉤，考核工資由主管考評決定。另外傭金則按營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品而領(lǐng)取，各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)行內部計價(jià)。當然也有很多知名公司的薪酬要遠高于市場(chǎng)價(jià)。如美林、摩根、花旗等。

福利設計的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報酬，是一靈活的清單，員工可以在規定的額度內自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規定的，包括：社會(huì )安全保險如401K賬戶(hù)（由工資稅、員工和雇主支付）、失業(yè)保險（由聯(lián)邦工資稅、雇主支付）、員工薪酬保險（由雇主支付）、無(wú)薪假期（最多可達12周）等。一種是非強制性的自定福利，包括：健康保險、各種補貼、帶薪假期、解雇違約金、補充社會(huì )安全保險、退休基金計劃、既定福利（自行設計退休后得到的金額）、培訓學(xué)習、子女就學(xué)等。分層次的激勵措施。

激勵計劃

1、根據產(chǎn)品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據工人績(jì)效高于標準水平的百分比付給工人同等比例獎金的標準工時(shí)制，以及以班組或團隊的最終整體產(chǎn)出水平、生產(chǎn)率或工作標準為基礎的班組或團體激勵計劃。

2、中高層管理人員激勵計劃。分為短期激勵和長(cháng)期激勵。短期激勵主要指用于激勵中高層管理人員提高短期績(jì)效的年度獎金計劃，它取決于公司當年的經(jīng)營(yíng)狀況和管理人員的個(gè)人業(yè)績(jì)。長(cháng)期激勵的目的是為公司的長(cháng)期發(fā)展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，使管理人員在決策時(shí)更注重長(cháng)期觀(guān)念，并與企業(yè)共同成長(cháng)，主要包括股票期權計劃和績(jì)效計劃。

3、銷(xiāo)售人員激勵計劃。銷(xiāo)售人員最通行的報酬方式是傭金和薪資的混合支付，即復合計劃。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外，也可行通過(guò)一些特殊獎勵以推動(dòng)銷(xiāo)售。

4、其他專(zhuān)業(yè)人員激勵計劃。專(zhuān)業(yè)人員是指運用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識為企業(yè)服務(wù)的員工，包括律師、經(jīng)濟學(xué)家等專(zhuān)業(yè)人士。專(zhuān)業(yè)人員激勵計劃通常以紅利為主。

5、組織的整體激勵計劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計劃，包括利潤分享計劃、員工持股計劃、斯坎倫計劃和浮動(dòng)薪酬計劃，但并不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。

戰略合作

2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協(xié)議的同時(shí)，簽署了戰略協(xié)助協(xié)議，同年9月戰略協(xié)助正式啟動(dòng)。4年多來(lái)，雙方完全遵守和實(shí)施了當初的協(xié)議，成為國有銀行對外資開(kāi)放的經(jīng)典案例。截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個(gè)協(xié)助型項目、31個(gè)咨詢(xún)型項目、233個(gè)經(jīng)驗分享項目，美國銀行有超過(guò)1550名專(zhuān)家參加了戰略協(xié)助。開(kāi)展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專(zhuān)家提供的各類(lèi)培訓。

經(jīng)過(guò)四年多的合作，戰略協(xié)助使建行在轉變觀(guān)念、引進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。無(wú)論是引進(jìn)美國銀行“客戶(hù)之聲”調查方法，推動(dòng)建行“以客戶(hù)為中心”理念落實(shí)；還是學(xué)習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動(dòng)建行管理模式由“經(jīng)驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；以及借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動(dòng)建行的“流程銀行”建設，都使得國際先進(jìn)的銀行經(jīng)營(yíng)管理理念正逐步轉化為建行的日常經(jīng)營(yíng)管理行動(dòng)。

服務(wù)極大改善

改進(jìn)銀行服務(wù)環(huán)境，滿(mǎn)足人們快速增長(cháng)的金融服務(wù)需求，是中國銀行業(yè)面臨的重要任務(wù)。全面提高對個(gè)人客戶(hù)的銷(xiāo)售與服務(wù)能力，實(shí)現個(gè)人銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，是建行戰略轉型與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。在戰略協(xié)助執行之初，建行就把個(gè)人銀行作為首選的協(xié)助領(lǐng)域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。雙方以建行的業(yè)務(wù)環(huán)境為基礎，分別為普通網(wǎng)點(diǎn)、理財中心、財富管理中心和個(gè)人貸款中心建立了銷(xiāo)售流程、服務(wù)流程，改進(jìn)了內部管理。改造之后，建行的個(gè)人普通客戶(hù)、中高端客戶(hù)和高端客戶(hù)都體驗到專(zhuān)業(yè)化、高效率的服務(wù)，客戶(hù)滿(mǎn)意度顯著(zhù)提高，產(chǎn)品銷(xiāo)售快速增長(cháng)，個(gè)人業(yè)務(wù)市場(chǎng)競爭力大幅提升。

普通零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現了從“交易核算型”向“銷(xiāo)售服務(wù)型”轉變，滿(mǎn)足了大眾客戶(hù)對快速、便捷服務(wù)的需求。完成零售網(wǎng)點(diǎn)一代轉型，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品日均銷(xiāo)售提高64.8%客戶(hù)平均等候時(shí)間下降40%，等候時(shí)間低于10分鐘的占比達到71%，有效緩解了客戶(hù)“排長(cháng)隊”問(wèn)題。

理財中心實(shí)現了從“產(chǎn)品驅動(dòng)”向“客戶(hù)驅動(dòng)”的轉變，滿(mǎn)足了ⅥP客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化、差別化的服務(wù)需求。2009年底建行有1200家網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現了二代轉型，ⅥP客戶(hù)服務(wù)時(shí)間占比提高31%，產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)14%。配備網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理1.5萬(wàn)人，理財師3萬(wàn)人，在國內銀行中均名列第一。

財富中心通過(guò)建立事件驅動(dòng)型高端客戶(hù)關(guān)系管理體系，實(shí)現了對客戶(hù)快速響應和精準營(yíng)銷(xiāo)。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶(hù)關(guān)系管理體系，客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)高端客戶(hù)的時(shí)間占比提高了39%，財富中心客戶(hù)經(jīng)理人均簽約客戶(hù)增長(cháng)200%，簽約客戶(hù)AUM余額月均增長(cháng)42%。

個(gè)人貸款中心實(shí)現了一體化的客戶(hù)服務(wù)，滿(mǎn)足了個(gè)人客戶(hù)辦理貸款程序和時(shí)間要求，有利于在防范風(fēng)險的同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。改進(jìn)后的個(gè)人貸款中心人均生產(chǎn)能力提高71.4%。

2009年，建行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量的“神秘人”暗訪(fǎng)調查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高于其他大銀行；個(gè)人客戶(hù)滿(mǎn)意度為63.9%，比同業(yè)當期平均水平高3.6個(gè)百分點(diǎn)，比2007年提高6.3個(gè)百分點(diǎn)；對公客戶(hù)總體滿(mǎn)意度為88.5%，比2007年提高0.5個(gè)百分點(diǎn)。

電子銀行便利

作為銀行服務(wù)的新興渠道，電子銀行的價(jià)值一方面在于大幅度延伸傳統網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力，以更為便捷的服務(wù)方式提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；另一方面在于降低銀行運營(yíng)成本，提高銀行的經(jīng)營(yíng)效益。更高標準，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，全力趕超國內先進(jìn)同業(yè)，交易額未來(lái)三年增長(cháng)200%，是建行發(fā)展戰略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務(wù)因而也是戰略協(xié)助優(yōu)先支持的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

建行將網(wǎng)上銀行可用性測試的客戶(hù)體驗研究方法引入電子銀行產(chǎn)品研發(fā)流程，測試后改進(jìn)的產(chǎn)品原型客戶(hù)滿(mǎn)意度提升了9%。網(wǎng)上銀行還建立了外部監測系統，顯著(zhù)優(yōu)化了網(wǎng)銀系統穩定性事件的響應效率。2009年從95533接到客戶(hù)問(wèn)題報告到將該問(wèn)題錄入相關(guān)系統，所用時(shí)間縮短到5分鐘之內，既有利于技術(shù)部門(mén)快速查找問(wèn)題原因，也方便業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)答復客戶(hù)。2009年電話(huà)銀行個(gè)人客戶(hù)新增1392萬(wàn)戶(hù)。

建行對個(gè)人網(wǎng)上銀行系統作了全面升級，大大減輕了客戶(hù)柜臺填單、登錄密碼設置等網(wǎng)銀開(kāi)通操作復雜度，2009年個(gè)人網(wǎng)上銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度提升6.3個(gè)百分點(diǎn)。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的ATM機達3.6萬(wàn)臺，自助銀行8128家，每臺自助設備年均交易9.62萬(wàn)筆，居國內銀行首位。大力開(kāi)展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實(shí)現的交易次數相當于物理網(wǎng)點(diǎn)2倍以上。2009年網(wǎng)上銀行個(gè)人客戶(hù)新增1268萬(wàn)戶(hù)。

構建國際一流的網(wǎng)站在線(xiàn)銷(xiāo)售流程，打造了國內領(lǐng)先的基金網(wǎng)絡(luò )服務(wù)平臺，并創(chuàng )造性地實(shí)現了網(wǎng)站與網(wǎng)銀交易直通，提高了網(wǎng)站銷(xiāo)售貢獻度。建行網(wǎng)站基金頻道客戶(hù)日均點(diǎn)擊量比上線(xiàn)前增長(cháng)了354%，訪(fǎng)問(wèn)量占比提升了5個(gè)百分點(diǎn)。2009年12月，建行網(wǎng)站日均客戶(hù)瀏覽量達到1395萬(wàn)個(gè)，較上年同期增長(cháng)205%。

呼叫中心通過(guò)合理排班和總控中心調度，提高了電話(huà)接通率；通過(guò)統一管理流程和標準，提高服務(wù)質(zhì)量和一致性體驗；通過(guò)實(shí)施專(zhuān)業(yè)分工，提高了問(wèn)題處理效率。2009年，成都中心電話(huà)接聽(tīng)量為1961.17萬(wàn)通，單日最高接聽(tīng)量7.9萬(wàn)通；座席服務(wù)質(zhì)量評價(jià)為90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬(wàn)筆，較2008年增長(cháng)57.77%

信用卡業(yè)務(wù)

信用卡業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的戰略性業(yè)務(wù)之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務(wù)合作備忘錄，通過(guò)引進(jìn)信用卡經(jīng)營(yíng)管理先進(jìn)理念、技能和經(jīng)驗，提高專(zhuān)業(yè)水平和市場(chǎng)競爭力。

在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，雙方在產(chǎn)品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線(xiàn)其戰略合作伙伴利物浦足球俱樂(lè )部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設計新穎、產(chǎn)品權益獨特，上市一年發(fā)卡已超過(guò)40萬(wàn)張。與美國銀行分享了客戶(hù)生命周期和客戶(hù)忠誠度管理理念，推動(dòng)建行信用卡由“客戶(hù)發(fā)展”向“客戶(hù)發(fā)展與客戶(hù)經(jīng)營(yíng)并重”轉變。學(xué)習美國銀行做法，推出網(wǎng)點(diǎn)信用卡營(yíng)銷(xiāo)“525”策略，即營(yíng)銷(xiāo)5種信用卡產(chǎn)品、2種類(lèi)型客戶(hù)、5種標準化營(yíng)銷(xiāo)流程，每家網(wǎng)點(diǎn)日均凈增客戶(hù)由0.8戶(hù)提高到1.2戶(hù)。優(yōu)化信用卡業(yè)務(wù)預審批系統，信用卡營(yíng)銷(xiāo)成功率由10%提高到14%。

在風(fēng)險運營(yíng)領(lǐng)域，借鑒美國銀行電話(huà)量預測方法，預測準確率由63%提高到84%，優(yōu)化自動(dòng)語(yǔ)音應答菜單，自動(dòng)語(yǔ)音應答利用率由47%提高50%。合作實(shí)施信用卡后臺運營(yíng)流程優(yōu)化項目，賬單全流程作業(yè)時(shí)間由72小時(shí)降低至58小時(shí)，制卡廢卡率由千分之七點(diǎn)五下降到萬(wàn)分之六。與美國合作開(kāi)發(fā)了申請評分卡，實(shí)現了信用卡自動(dòng)審批，自動(dòng)審批率達到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經(jīng)驗，完善欺詐偵測策略，報警準確率提高了一倍。

在數據分析領(lǐng)域，在美國銀行協(xié)助下，建立起對業(yè)務(wù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的數據倉庫和信用卡業(yè)務(wù)統一的數據分析平臺，為信息共享、專(zhuān)題分析、模型開(kāi)發(fā)等提供支持。建立信用卡數據分析團隊，通過(guò)美國銀行專(zhuān)家培訓、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，初步建成信用卡中心數據分析實(shí)驗室。

在財務(wù)管理領(lǐng)域，通過(guò)實(shí)地交流和視訊會(huì )議等方式，了解美國銀行信用卡財務(wù)規劃和預測的流程、方法、工具及模型。開(kāi)展成本系統和成本分攤方面經(jīng)驗分享，推動(dòng)設立合理的信用卡業(yè)務(wù)條線(xiàn)成本中心和成本層級。

創(chuàng )新企業(yè)服務(wù)

對中小企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)品提供，是銀行服務(wù)中普遍存在的問(wèn)題，也是建行經(jīng)營(yíng)中亟待解決的問(wèn)題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面建立起競爭優(yōu)勢。

雙方研發(fā)創(chuàng )新了小額無(wú)抵押信用額度貸款產(chǎn)品，以滿(mǎn)足客戶(hù)靈活周轉資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術(shù)，包括風(fēng)險定價(jià)方法、企業(yè)重要財務(wù)指標分析、專(zhuān)門(mén)的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業(yè)小額無(wú)抵押貸款業(yè)務(wù)，新增小企業(yè)小額無(wú)抵押貸款客戶(hù)95家，貸款余額8114萬(wàn)元。小額無(wú)抵押貸款平均貸款利率水平達到7.06%，較基準利率上浮32.96%，不良率為零。借助企業(yè)電子商務(wù)平臺開(kāi)展網(wǎng)上信貸服務(wù)，在8個(gè)省市累計為2000多個(gè)客戶(hù)發(fā)放48億元網(wǎng)絡(luò )貸款，處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

雙方設計并推廣應用了行業(yè)篩選與客戶(hù)篩選工具，建立起標準化的銷(xiāo)售及管理流程，彌補了建行小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏統一的行業(yè)和客戶(hù)識別工具的空白，解決了前端銷(xiāo)售缺乏標準化流程和管理路徑的問(wèn)題，有效提升了客戶(hù)篩選的準確度和客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結構調整工作中使用?？蛻?hù)經(jīng)理客戶(hù)篩選初次通過(guò)率為30%，二次通過(guò)率為95%，最終審批通過(guò)率為61%。河北和上海兩家試點(diǎn)分行共新增客戶(hù)102戶(hù)，新增貸款額7.47億元。

全面分享經(jīng)驗

美國銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的協(xié)助涉及戰略規劃、系統開(kāi)發(fā)、運行維護、災備建設、數據管控等領(lǐng)域，通過(guò)合作加深了建行對國際先進(jìn)銀行信息技術(shù)和最佳實(shí)踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進(jìn)提升信息技術(shù)水平，提高信息技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。

修訂信息技術(shù)戰略規劃，加強制度和流程建設，提升基礎建設與基礎管理能力。借鑒美國銀行信息技術(shù)管理方法，重新修訂了IT規劃，對IT項目資源分配方法、實(shí)施順序選擇程序等進(jìn)行優(yōu)化，制定實(shí)施了新的信息技術(shù)項目管理辦法，使項目開(kāi)發(fā)管理實(shí)現了標準化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”Ⅱ級體系，合作建設“信息技術(shù)基礎設施庫”，搭建了統一、標準的運行維護流程管理平臺。合作完成建行IT災備系統建設規劃，確定了生產(chǎn)系統與災備系統布局及選址方案，并進(jìn)入實(shí)施階段。

分享數據管控經(jīng)驗，提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節數據質(zhì)量，改進(jìn)數據質(zhì)量管理方法。建立提高數據質(zhì)量的目標、計劃和量化指標。按照先公司業(yè)務(wù)，后零售業(yè)務(wù)的順序，雙方首先實(shí)施了公司業(yè)務(wù)數據質(zhì)量提升項目。截至2009年底，建行對公客戶(hù)信息準確率提升了30.78%，股權結構完整率提高了32.27%。

加強創(chuàng )新能力

商業(yè)銀行加強創(chuàng )新能力建設，不斷創(chuàng )新管理、創(chuàng )新產(chǎn)品、創(chuàng )新服務(wù)，是建立核心競爭能力的關(guān)鍵。建行不僅與美國銀行合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規范的產(chǎn)品創(chuàng )新流程，成功地創(chuàng )新了產(chǎn)品，初步建立了“客戶(hù)之聲調查”系統，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設計和流程變革能力。

建立國內同業(yè)第一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng )新實(shí)驗室，實(shí)驗室成立以來(lái)，已經(jīng)和正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品原型數量將近10個(gè)，其中不乏跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、采用新型商業(yè)模式構建的戰略性創(chuàng )新。開(kāi)發(fā)應用產(chǎn)品創(chuàng )新流程，提升新產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力，新產(chǎn)品創(chuàng )新流程已在批發(fā)、零售、投資理財等條線(xiàn)應用，廈門(mén)分行采用新產(chǎn)品創(chuàng )新流程研發(fā)出的 “聚財1號” 產(chǎn)品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場(chǎng)反響良好。

建立“客戶(hù)之聲”系統，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng )新和管理改進(jìn)。通過(guò)在全行開(kāi)展“客戶(hù)之聲”調查，建立了客戶(hù)滿(mǎn)意度基礎數據庫，搭建“客戶(hù)滿(mǎn)意度晴雨表”，為快速響應客戶(hù)和市場(chǎng)需求，持續性地進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和創(chuàng )新提供了客觀(guān)、有效的關(guān)鍵數據。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見(jiàn)和建議的信息化平臺（VOPA系統），2009年通過(guò)該平臺共收集到全行員工提出的意見(jiàn)或建議5499條，其中94%的意見(jiàn)和建議已得到解決，其余意見(jiàn)和建議也已提交有關(guān)部門(mén)進(jìn)行研究解決。

應用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設。在學(xué)習、借鑒的基礎上，建行開(kāi)發(fā)出了一整套適合自身特點(diǎn)的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設中的標準化、規范化和有效控制等問(wèn)題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務(wù)創(chuàng )新效率。至2010年，總分行共完成培訓693期，培訓5.5萬(wàn)人次，已有194名員工通過(guò)綠帶認證。

管理科學(xué)化

推進(jìn)人力資源管理的科學(xué)化，是建行人力資源管理改革的重要內容。美國銀行的戰略協(xié)助，帶來(lái)了發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經(jīng)驗。

建立了高級領(lǐng)導力模型、中級領(lǐng)導力模型和員工領(lǐng)導力模型，為領(lǐng)導干部及員工的選拔、培養、評估、任用提供了基礎性工具。建立了關(guān)鍵崗位和部分業(yè)務(wù)條線(xiàn)的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學(xué)依據。以新任職管理人員領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)，設計360度評價(jià)流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時(shí)間。建立有效的領(lǐng)導力行為評價(jià)體系，完善年度考評體系。完成加速培養計劃，強化后備員工的綜合化培養。

借鑒美國銀行成功經(jīng)驗，在全行范圍內開(kāi)展“員工之聲”調查，包括工作現狀、團隊協(xié)作、薪酬與福利等12項內容，初步搭建起企業(yè)與員工制度化溝通的新平臺。2009年調查結果表明，員工普遍對工作狀態(tài)比較滿(mǎn)意，總體滿(mǎn)意度達到94%。

拓展業(yè)務(wù)合作

在過(guò)去幾年里，建行和美國銀行本著(zhù)競爭回避、優(yōu)勢互補、合作共贏(yíng)的原則，在諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展合作，獲得了客戶(hù)和市場(chǎng)的肯定。

2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴展了建行在香港的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)由于建銀亞洲向建行高端客戶(hù)提供全方位的個(gè)人理財以及結算業(yè)務(wù)，可以吸引從事跨境業(yè)務(wù)的中小企業(yè)客戶(hù)來(lái)建行辦理業(yè)務(wù)。

在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開(kāi)業(yè)務(wù)合作，共同營(yíng)銷(xiāo)跟蹤項目28個(gè)，其中12個(gè)項目通過(guò)審批，成交金額50.43億元。在貿易融資方面，雙方已就貿易融資特別是國際供應鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個(gè)美國銀行的全球客戶(hù)試點(diǎn)實(shí)施雙方的合作模式，在建行各省分行實(shí)施統一的營(yíng)運標準和管理服務(wù)。雙方還在現金管理、ATM取現、外幣現鈔、美元清算、資金募集、合作營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)方面開(kāi)展持續合作，獲得了較好的收益。

2010年雙方的戰略協(xié)助正在穩步推進(jìn)，現已在人力資源、公司業(yè)務(wù)、財富管理等領(lǐng)域設立八個(gè)項目，在信用卡領(lǐng)域設立十個(gè)項目，美國銀行向建行財富管理及私人銀行、信息技術(shù)、電子銀行三個(gè)部門(mén)派駐專(zhuān)家，建行還將安排四期中高級管理人員前往美國銀行進(jìn)行跟崗培訓。

企業(yè)文化

美洲銀行不僅認為自己是銀行，更認為自己是“社會(huì )的建設者”和“客戶(hù)的鄰居、朋友”，用這些概念來(lái)強調他們從事的不僅僅是與金錢(qián)打交道的工作，更是在幫助他人與社會(huì ) 實(shí)現更高的目標。憑借這樣的定位，美洲銀行樹(shù)立起了良好的公益形象?！癏igher Standards”是美洲銀行的企業(yè)口號。這個(gè)簡(jiǎn)單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會(huì )議的背景墻上，都是紅色的標識，使得“Higher Standards”這個(gè)觀(guān)念深入人心。美洲銀行對外宣傳的目標是讓其品牌像蘋(píng)果電腦和耐克運動(dòng)鞋一樣家喻戶(hù)曉。因此，與通常認為銀行品牌無(wú)需做廣告的傳統做法不同，美洲銀行從2000年9月開(kāi)始在電視、報紙、雜志和電臺進(jìn)行了總價(jià)值1億美元、持續長(cháng)達一年的廣告宣傳。美洲銀行還通過(guò)各種平面媒體、戶(hù)外廣告進(jìn)行宣傳，尤其在一些重要地段場(chǎng)所不惜投入，獲得了理想效果。

相關(guān)信息

動(dòng)態(tài)新聞

為了度過(guò)眼下這場(chǎng)席卷美國金融界的風(fēng)暴，已有94年歷史的美林公司(Merrill Lynch & Co.) 周日晚間同意以大約440億美元的價(jià)格將自己出售給美國銀行（Bank of America Corp.）。

雙方經(jīng)過(guò)48小時(shí)緊張激烈談判后達成的這項交易，可能會(huì )頃刻之間重塑美國銀行業(yè)格局，讓美國銀行這家金融巨頭更加龐大。兩家公司表示，公司董事會(huì )周日晚間批準了這項交易。交易將交付股東和政府監管部門(mén)審核批準。

在美國銀行首席執行長(cháng)肯尼思·劉易斯（Kenneth Lewis）的推動(dòng)下，該行已經(jīng)進(jìn)行了規模不等的數十樁并購交易，其中包括2008年早些時(shí)候收購了陷入困境的抵押貸款公司Countrywide Financial Corp.。在收購了美林之后，該公司將掌控美國規模最大的股票經(jīng)紀人團隊，以及一家受人尊敬的投行。

二者的合并將造就一家業(yè)務(wù)范圍廣泛的銀行巨頭，觸角幾乎涉及了金融領(lǐng)域的方方面面，遍布信用卡、汽車(chē)貸款、債券和股票承銷(xiāo)、并購咨詢(xún)和資產(chǎn)管理各個(gè)方面。

這一交易還顯示了信貸危機如何給財務(wù)狀況堅實(shí)的買(mǎi)家帶來(lái)了投資良機。美國銀行擬以每股29美元的價(jià)格斥資500億美元收購美林公司，這一收購價(jià)只是美林2007年前價(jià)值的三分之二左右，僅為該行2007年初市值頂點(diǎn)的一半。受雷曼兄弟?(Lehman Brothers) 面臨崩潰的消息拖累，上周五美林股價(jià)大幅下挫，當日報收于17.05美元。

新澤西州NAB Research?LLC的分析師南?！げ际玻∟ancy Bush）說(shuō)，美國銀行為什么要這樣做？劉易斯總是喜歡盡其所能買(mǎi)最大的東西。所以他肯定會(huì )收購美林，因為拿下美林，你就是金融領(lǐng)域的霸主。

美林公司和美國銀行均拒絕就任何談判置評。

收購美林有助于美國銀行增強全球實(shí)力，包括在印度等新興市場(chǎng)。除此之外，美林在承銷(xiāo)業(yè)務(wù)上也有很強的實(shí)力，美國銀行上周在投資者大會(huì )上表示，希望在這個(gè)領(lǐng)域大舉推進(jìn)。

新任主席

2014年10月2日，美國銀行首席執行官布萊恩-莫伊尼漢(Brian Moynihan)被選為董事會(huì )主席?。

圖書(shū)介紹

基本信息

作者：莫里亞·約翰斯頓（美）

譯者：曾伏娥/劉穎斐

出版社：華夏出版社

出版年：2008-1

頁(yè)數：428

裝幀：平裝

ISBN：9787508043746

內容簡(jiǎn)介

本書(shū)是一部介紹美國銀行發(fā)展史的企業(yè)傳記。它講述了美國銀行近百年的風(fēng)雨歷程，從它的奇跡般的創(chuàng )立，到其成長(cháng)期的銳意進(jìn)取和創(chuàng )新，再到其為擺脫成熟期的遲鈍與麻木而作的變革努力，最后到其成功的復興和崛起，向我們展示了一幅美國銀行發(fā)展的美麗圖景。從中我們可以知道它所經(jīng)過(guò)過(guò)的挫折和輝煌，以及在此過(guò)程中企業(yè)領(lǐng)導人所表現出來(lái)的野心、決斷力和力挽狂瀾的勇氣與信心。本書(shū)故事跌宕起伏，引人入勝，隨著(zhù)作者的娓娓敘述，故事般的情節逐漸鋪開(kāi)，讀完此書(shū)，我們獲得的不僅僅是對美國銀行歷史的了解，還有心情的愉悅。

疫情影響

2020年3月15日，美國金融服務(wù)論壇宣布，由于冠狀病毒的流行，美國銀行將在第二季度停止股票回購。

監管罰款

2022年，美國銀行被美國兩家銀行監管機構罰款2.25億美元，原因是其在疫情期間對失業(yè)救濟的處理不當。?

遭遇起訴

當地時(shí)間2023年4月7日，投資者在加利福尼亞州舊金山聯(lián)邦法庭起訴美國銀行。

銀行榮譽(yù)

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，美國銀行排名第39位。

2020年2月，2020年度“全球銀行品牌價(jià)值500強排行榜”發(fā)布，美國銀行排名第6位。

2020年5月13日，名列福布斯2020全球企業(yè)2000強第8位。

2020年5月18日，位列2020年《財富》美國500強排行榜第25位。

2020年7月，福布斯2020全球品牌價(jià)值100強發(fā)布，美國銀行排名第49位。?

2020年8月10日，美國銀行 (BANK OF AMERICA) 名列2020年《財富》世界500強排行榜第58位。?

2021年5月，位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第6位。?

2021年5月13日，美國《福布斯》2021年"全球上市公司2000強"排行榜排名第7位。

2022年5月23日，位列2022年《財富》美國500強排行榜第36名。

2022年12月9日，名列《2022胡潤世界500強》第24位。

2023年6月，以115053（百萬(wàn)美元）營(yíng)收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第32位。

2023年6月，入選福布斯發(fā)布的2023年福布斯全球企業(yè)2000強榜單，位列第6名。

2023年8月，以115053（百萬(wàn)美元）營(yíng)收，入選2023年《財富》世界500強排行榜，排名第82位。

2023年11月，入選“2023全球系統重要性銀行”名單。

2024年，全球品牌價(jià)值500強全部名單發(fā)布，美國銀行排名第40位。