麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司，由美國芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫（James O’McKinsey）于1926年在美國創(chuàng )建。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構實(shí)現顯著(zhù)、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構。

麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢(xún)顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢(xún)顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個(gè)項目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰略、企業(yè)金融、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì )用到的專(zhuān)家。

當地時(shí)間2023年12月29日，麥肯錫同意向美國保險公司支付7800萬(wàn)美元，了結阿片類(lèi)藥物相關(guān)索賠。

公司歷史

麥肯錫咨詢(xún)公司在其漫長(cháng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內，諸如波士頓咨詢(xún)公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識管理和卓越的學(xué)習機制，培育公司的核心競爭力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

公司的創(chuàng )立和前期發(fā)展歷程

1926年，芝加哥大學(xué)詹姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng )立了麥肯錫咨詢(xún)公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì )計及管理咨詢(xún)公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢(xún)公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以專(zhuān)業(yè)水準和領(lǐng)先技術(shù)為客戶(hù)提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機構對其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來(lái)確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

麥肯錫公司在20世紀50年代實(shí)現了快速發(fā)展，成為美國國內咨詢(xún)業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢(xún)公司。

公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰

10年危機

從20世紀70年代初開(kāi)始，內外部環(huán)境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內部都出現了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少；公司對客戶(hù)的管理越來(lái)越復雜化；波士頓咨詢(xún)公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場(chǎng)中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿(mǎn)足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。

這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導認識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不只是周期性經(jīng)濟危機問(wèn)題，消極地寄希望于經(jīng)濟復蘇是無(wú)濟于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢(xún)專(zhuān)家組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的研究委員會(huì )，分析當時(shí)的宏觀(guān)經(jīng)濟問(wèn)題及公司的出路。

1971年4月，研究公司目標及使命的委員會(huì )在一份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過(guò)快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導致公司發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，把時(shí)間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶(hù)身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢(xún)任務(wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力。

此外，報告還指出，麥肯錫公司的專(zhuān)業(yè)人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢(xún)人員都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶(hù)在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專(zhuān)業(yè)知識的“專(zhuān)才”型咨詢(xún)專(zhuān)家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶(hù)問(wèn)題時(shí)缺乏針對性，難以提出有深度的高度專(zhuān)業(yè)化的調研分析和咨詢(xún)方案。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專(zhuān)才型專(zhuān)家，和通才型的咨詢(xún)專(zhuān)家一起，組成公司的“T”型人才結構。

與波士頓咨詢(xún)公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革

在這份關(guān)于公司的目標及戰略調整方向的報告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導先后為實(shí)現報告提出的目標而努力。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢(xún)公司的競爭也越來(lái)越激烈。兩者的運作方式有著(zhù)很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發(fā)展良好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢(xún)服務(wù)也在當地完成。而波士頓咨詢(xún)公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢(xún)行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng )立者，成為這一行業(yè)內的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢(xún)公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢(xún)分析工具，如著(zhù)名的經(jīng)驗曲線(xiàn)；增長(cháng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢(xún)公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢(xún)公司還牢牢占據了戰略管理咨詢(xún)這一細分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風(fēng)，麥肯錫的客戶(hù)和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導者認識到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。

主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類(lèi)事業(yè)部制，以便彌補麥肯錫在專(zhuān)業(yè)知識上的弱勢，強化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費品部門(mén)、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險業(yè)等。

這項改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區制下的當地分支機構與客戶(hù)之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導的批評和反對。但是，在公司現任領(lǐng)導者的堅決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶(hù)基礎。

同時(shí)，公司更加重視管理職能型專(zhuān)家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強這方面專(zhuān)家的培養，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家團隊。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專(zhuān)家負責其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調整，麥肯錫公司終于于20世紀80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復興和繁榮。

通過(guò)完善的學(xué)習機制來(lái)建設學(xué)習型組織

麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識的學(xué)習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內營(yíng)造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰勝最初來(lái)自公司內部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習過(guò)程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢(xún)項目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習過(guò)程必須由完善、嚴格的制度來(lái)保證和規范。公司將持續的全員學(xué)習任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實(shí)的基礎。

有效的學(xué)習機制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢(xún)專(zhuān)家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習，而且還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻的專(zhuān)家作為在每個(gè)部門(mén)推進(jìn)學(xué)習機制的負責人，并由他們再負責從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

麥肯錫的領(lǐng)導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎上的知識傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習機制的有益補充。由核心的學(xué)習領(lǐng)導小組在每個(gè)地區的分支機構里發(fā)掘并利用這種內部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )作為信息和知識傳播的渠道，實(shí)現全公司范圍內的知識共享。

為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶(hù)規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價(jià)體系。這樣組織內的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶(hù)方面。

通過(guò)卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎

知識管理是當前企業(yè)界的熱門(mén)話(huà)題。據美國《商業(yè)周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業(yè)正在著(zhù)手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。

麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢(xún)專(zhuān)家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng )造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷(xiāo)著(zhù)作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專(zhuān)家Peters和Waterman的合著(zhù)《追求卓越》；負責戰略管理發(fā)展的專(zhuān)家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。

但是，相對于公司內大量有價(jià)值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專(zhuān)家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更談不上在公司范圍內交流與共享。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，麥肯錫創(chuàng )辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專(zhuān)門(mén)供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗整理寫(xiě)成正式論文或著(zhù)作的專(zhuān)家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái)，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門(mén)檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁(yè)的摘要里面保存下來(lái)，并用于傳播。

在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專(zhuān)家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內得到有效的傳播，激勵創(chuàng )新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會(huì )。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。

為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲備經(jīng)驗和知識的專(zhuān)門(mén)數據庫，用以保存在為客戶(hù)工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源，還委派全職的專(zhuān)業(yè)信息管理技術(shù)人員對數據庫進(jìn)行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢(xún)專(zhuān)家需要從數據庫中尋找信息時(shí)，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。

在數據庫的內容管理方面，特別重視公司“T”型專(zhuān)家隊伍結構中負責專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)才型專(zhuān)家，從他們那里可獲取有關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，加強數據庫中專(zhuān)用知識的完善，使數據庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數月的努力，這個(gè)數據庫搜集了2000多份文件，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò )”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。

20世紀90年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰，對于像麥肯錫這樣知識密集型國際著(zhù)名大型咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著(zhù)科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機構的7000多名咨詢(xún)專(zhuān)家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，已變得越來(lái)越復雜。

為此，麥肯錫公司必須繼續致力于完善公司的學(xué)習機制和知識管理，才能適應知識經(jīng)濟時(shí)代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。

2023年2月23日，記者獲悉，全球領(lǐng)先的管理咨詢(xún)公司麥肯錫計劃裁員約2000人，這是這家咨詢(xún)巨頭有史以來(lái)最大規模的裁員。

2024年1月，澳洲航空（Qantas）稱(chēng)，已聘請麥肯錫公司開(kāi)展一個(gè)為期12周的項目，重點(diǎn)是提高準點(diǎn)率和運營(yíng)效率。

工作原則

麥肯錫可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢(xún)人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶(hù)的利益。

一、在承接任何項目之前，麥肯錫會(huì )盡可能確保：

1、該項目確實(shí)可對客戶(hù)提供獲得重大利益的機會(huì )；

2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。

但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶(hù)在項目進(jìn)行過(guò)程中認為該項目可能無(wú)法實(shí)現預期的利益時(shí)，客戶(hù)可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無(wú)法達到預期目標時(shí)，可以自由退出該合作項目。

二、在咨詢(xún)過(guò)程中，公司盡力和客戶(hù)組織的成員密切合作?？偸潜M早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過(guò)程中經(jīng)常與客戶(hù)公司主管們針對項目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì )議。針對項目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì )設法在客戶(hù)組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書(shū)面報告內容都是已經(jīng)與客戶(hù)溝通和討論過(guò)的建議，不會(huì )有令客戶(hù)意外的內容。

三、麥肯錫和客戶(hù)共同解決問(wèn)題，而非替客戶(hù)解決問(wèn)題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶(hù)通力合作的方式，利用客戶(hù)方面的業(yè)務(wù)知識和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識。在適當的時(shí)候，要求客戶(hù)指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益：

首先，該方法可大幅度提高項目咨詢(xún)人員的工作效率并降低客戶(hù)的費用，尤其在項目收集事實(shí)數據的階段；

其次，客戶(hù)人員投入實(shí)際項目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。

此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶(hù)成員傳授現代管理技能。

四、如果沒(méi)有幫助客戶(hù)采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實(shí)現真正的變革和影響，則認為我們的工作并沒(méi)有完成。參與項目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶(hù)制定出詳細的計劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì )更廣泛地參與執行計劃則視客戶(hù)的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實(shí)施可能僅限于監督由客戶(hù)人員實(shí)施的計劃進(jìn)度與成果，即兼職的項目支援?；蛘?，有時(shí)候客戶(hù)會(huì )需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓客戶(hù)人員，或者協(xié)助建立并支持客戶(hù)的計劃執行小組。另外我們可以協(xié)助客戶(hù)開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進(jìn)行模擬。

五、麥肯錫公司要為客戶(hù)所有信息保密的原則。同時(shí)也對任何個(gè)人所表達的敏感性意見(jiàn)保密。公司內部人員必須接受專(zhuān)門(mén)訓練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶(hù)信息；為某一特定客戶(hù)服務(wù)的項目小組在兩年之內不能為這一客戶(hù)的競爭對手服務(wù)；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經(jīng)董事批準。

服務(wù)范圍

1、公司的客戶(hù)對象：面向總裁、高級主管、部長(cháng)、大公司的管理委員會(huì )，非盈利性機構及政府高層領(lǐng)導就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢(xún)。

2、主要業(yè)務(wù)范圍：為客戶(hù)特別是為企業(yè)設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)運作，組織結構。

3、集中于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jì)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷(xiāo)售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

目標使命

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發(fā)展中可能出現的新問(wèn)題和各種機會(huì )，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶(hù)在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

公司文化

1、指導原則

為客戶(hù)服務(wù)：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導服務(wù)；幫助客戶(hù)建立經(jīng)營(yíng)效能；節省客戶(hù)的資源。

公司建設：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛(ài)護；培養開(kāi)放的、無(wú)等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專(zhuān)業(yè)工作者：為客戶(hù)服務(wù)；對質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。

2、執行公司有關(guān)規定

客戶(hù)利益高于公司利益。

做到真實(shí)、誠實(shí)、可信。

靠專(zhuān)業(yè)水平贏(yíng)得客戶(hù)的信任。

保持獨立性、專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)道德。

做自己有能力、有經(jīng)驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專(zhuān)業(yè)的小公司去做。

專(zhuān)家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢(xún)人員，分別來(lái)自78個(gè)國家，均具有世界著(zhù)名學(xué)府的高等學(xué)位。據1997年初統計，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢(xún)人員時(shí)，麥肯錫著(zhù)眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢(xún)人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢(xún)人員的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢(xún)人員的業(yè)績(jì)進(jìn)行評審，評估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對客戶(hù)的影響。

運營(yíng)模式

麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司，內部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔任過(guò)咨詢(xún)人員(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度確保了獨立性和客觀(guān)性，因此，公司只對客戶(hù)和公司自己負責。

公司執行董事是由高級董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。公司嚴格奉行不進(jìn)則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會(huì )妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過(guò)了6～7年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢(xún)人員中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機率大約是每5到6個(gè)咨詢(xún)人員有一個(gè)有可能會(huì )晉升為董事。許多董事最終將會(huì )決定離開(kāi)麥肯錫并加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

客戶(hù)服務(wù)

麥肯錫大多數的客戶(hù)均為各國優(yōu)秀的大型公司，如排在《財富》雜志前500強的公司。這些公司分布于汽車(chē)、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶(hù)，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門(mén)子公司、雀巢公司、奔馳汽車(chē)公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。

公司遵循一原則，除非客戶(hù)自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對客戶(hù)的一切均嚴格保密。項目將由客戶(hù)方面的指導委員會(huì )和麥肯錫項目領(lǐng)導小組共同來(lái)指導，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶(hù)方面人員組成的專(zhuān)職項目小組來(lái)共同進(jìn)行工作。

工作方法

建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢(xún)項目組

項目將由客戶(hù)方面的指導委員會(huì )和項目領(lǐng)導小組共同來(lái)指導，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶(hù)方面人員組成的專(zhuān)職項目小組來(lái)共同執行。

以咨詢(xún)項目組方式進(jìn)行咨詢(xún)

麥肯錫公司以項目小組的方式進(jìn)行咨詢(xún)，針對既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢(xún)人員。幾乎有20%的工作是由來(lái)自麥肯錫其它分公司的咨詢(xún)人員完成的。每個(gè)項目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導，負責計劃項目任務(wù)、同客戶(hù)管理層保持密切的工作關(guān)系、并對最終成果的質(zhì)量負責。作為項目小組的領(lǐng)導，深入企業(yè)內部深層開(kāi)展工作參與項目研究的每個(gè)階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發(fā)展和交流各項建議；并準備具體實(shí)施。在咨詢(xún)過(guò)程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實(shí)及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺(jué)非量化分析。

公司深知無(wú)論建議多么完善，如果客戶(hù)沒(méi)有實(shí)施建議并逐步實(shí)現效益，那么，咨詢(xún)工作就是沒(méi)有取得真正的成功。因此，在開(kāi)展每一項咨詢(xún)工作時(shí)，都試圖創(chuàng )造出所有能付諸實(shí)施、推動(dòng)變革的條件。

公司比較

在全球戰略咨詢(xún)公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩咨詢(xún)公司三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢(xún)業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國，20多年過(guò)去了，雖然在市場(chǎng)競爭中也出現過(guò)一些失誤，但其完善的咨詢(xún)服務(wù)模式還依然在咨詢(xún)界得到普遍承認。

中國分配力量比較

麥肯錫： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )覆蓋43個(gè)國家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區，在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開(kāi)始成立，麥肯錫公司大中華地區的咨詢(xún)顧問(wèn)大約有180人，中國大陸的咨詢(xún)顧問(wèn)超過(guò)80人，大中華地區的人員規模已經(jīng)超過(guò)波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶(hù)已經(jīng)從以前100%的跨國公司發(fā)展到60%以上是中國本土公司，包括國有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區做了近300個(gè)咨詢(xún)項目，不包括沒(méi)有完全完成的項目，這是非常有挑戰性的。

波士頓： 波士頓顧問(wèn)公司成立于1963年。經(jīng)過(guò)近40多年的發(fā)展，波士頓顧問(wèn)公司已經(jīng)成為一家全球著(zhù)名的管理顧問(wèn)公司。就發(fā)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)榇笮蛧H性企業(yè)和組織提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。波士頓20世紀80年代進(jìn)入中國市場(chǎng)，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢(xún)上海有限公司，包含香港在內在中國有70余名咨詢(xún)顧問(wèn)，在全球擁有2700名顧問(wèn)。

貝恩： Bain & Company創(chuàng )立于1973年，總部位于波士頓。其主要創(chuàng )始人威廉·貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢(xún)公司。在1973年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長(cháng)速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢(xún)顧問(wèn)近1500人，年營(yíng)業(yè)收入?4.5億美元，客戶(hù)主要分布在60多個(gè)國家。

貝恩于1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問(wèn)公司。在中國已經(jīng)有50多位咨詢(xún)顧問(wèn)，在全球擁有2800多位顧問(wèn)。

業(yè)務(wù)特色比較

麥肯錫：虔誠的咨詢(xún)教士 麥肯錫的特色在于嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱(chēng)麥肯錫人為虔誠的咨詢(xún)教士?！白鲎稍?xún)時(shí)一定要保持獨立性，一定不要過(guò)多干預客戶(hù)的內部事務(wù)”，這是上個(gè)世紀麥肯錫創(chuàng )始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長(cháng)期在咨詢(xún)業(yè)占據主導地位并被許多咨詢(xún)公司奉為金科玉律，也成了咨詢(xún)業(yè)得以成長(cháng)的第一個(gè)行業(yè)規范。

波士頓：用知識管理占據市場(chǎng) 1963年，波士頓咨詢(xún)公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。

貝恩：為客戶(hù)提供最佳成效 貝恩的顧問(wèn)把提高客戶(hù)全部經(jīng)濟價(jià)值作為自己的使命，他們認為向客戶(hù)提供的應該是基于經(jīng)驗為客戶(hù)擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到的觀(guān)點(diǎn)，客戶(hù)從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。

業(yè)務(wù)范圍比較

麥肯錫 麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個(gè)不同的行業(yè)客戶(hù)設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰略制訂，經(jīng)營(yíng)運作，組織結構。通常集中于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jì)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷(xiāo)售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。

波士頓 公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢(xún)服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長(cháng)遠的策略，以適應競爭環(huán)境的轉變；了解競爭對手的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷(xiāo)售、制造、營(yíng)運及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會(huì )，建立策略性聯(lián)盟、合營(yíng)企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng )建的企業(yè)走上正常營(yíng)運的軌道。

波士頓正逐步開(kāi)拓其他專(zhuān)項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng )新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

貝恩 公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰略決策、電子商務(wù)戰略、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)成長(cháng)、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

咨詢(xún)工具比較

麥肯錫：著(zhù)名的三層面理論和7S模型?麥肯錫在咨詢(xún)理論上提出了比較著(zhù)名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(cháng)遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7－S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰略、共同的價(jià)值觀(guān)。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動(dòng)計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)被認為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢(xún)工具 波士頓的經(jīng)營(yíng)理念影響了世界上無(wú)數公司。商界流行的競爭手法如價(jià)格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷(xiāo)與反傾銷(xiāo)，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。

波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經(jīng)驗曲線(xiàn) Experience curve、以時(shí)間為本的競爭 Time－Based competition、針對市場(chǎng)細分的營(yíng)銷(xiāo)法　Segment-of-one marketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增長(cháng)/占有率矩陣）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以?xún)r(jià)值為本的管理模式　Value-based management、持續增長(cháng)方程式　Sustainable growth formula、股東總值　Total shareholder value、策略性的市場(chǎng)細分　Strategic segmentation、拓展準顧客　Customer discovery、價(jià)值鏈分析　Value chain analysis。

貝恩：《主營(yíng)利潤》追求持續盈利增長(cháng) 貝恩公司通過(guò)10年的戰略決策研究后，推出了《主營(yíng)利潤》一書(shū)。書(shū)中的結果顯示在過(guò)去10年里世界上90%的公司未能取得持續盈利增長(cháng)。在對長(cháng)期盈利公司的戰略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現，一個(gè)企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長(cháng)戰略，有兩個(gè)至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。在對此理論的研究過(guò)程中，貝恩公司總結了一系列企業(yè)咨詢(xún)理論，如市場(chǎng)劃分、競爭對手評估、臨近行業(yè)利潤分析、客戶(hù)分析、客戶(hù)群細分、生產(chǎn)率提高、競爭力標桿管理，客戶(hù)忠誠度、價(jià)格分析、相關(guān)業(yè)務(wù)劃分、市場(chǎng)進(jìn)入分析等。

品牌榮譽(yù)

2019年度企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)公司分類(lèi)排行榜，麥肯錫在綜合咨詢(xún)榜排名第一位。?

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，麥肯錫排名第362位。

2022年12月，位列《2022胡潤世界500強》第262位。?

公司事件

麥肯錫同意向美國保險公司支付7800萬(wàn)美元，了結阿片類(lèi)藥物相關(guān)索賠

當地時(shí)間2023年12月29日，咨詢(xún)公司麥肯錫向美國舊金山聯(lián)邦法院提交擬議協(xié)議，同意支付7800萬(wàn)美元了結美國醫療保險公司和福利計劃提出的索賠要求。麥肯錫被控為普渡制藥、強生等藥企提供銷(xiāo)售分析和營(yíng)銷(xiāo)建議，助長(cháng)阿片類(lèi)藥物流行。

麥肯錫此前已支付超6億美元解決美國各州檢察長(cháng)提出的阿片類(lèi)藥物訴訟，并在9月同意為地方政府和學(xué)區的索賠支付2.3億美元。?

麥肯錫裁員步伐未止

美國當地時(shí)間4月10日晚間，據彭博社報道，由于服務(wù)需求放緩，美國咨詢(xún)行業(yè)巨頭麥肯錫公司開(kāi)始裁減約360個(gè)工作崗位。彭博社援引一位不愿透露姓名的人士在討論人事信息時(shí)稱(chēng)，此次裁員是全球性的，將影響設計、數據工程、云服務(wù)和軟件等多個(gè)部門(mén)的員工。