百思買(mǎi)集團(Best Buy),全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團。2011年2月22日，百思買(mǎi)在官網(wǎng)發(fā)布公告，關(guān)閉在中國大陸地區的9家百思買(mǎi)門(mén)店，2012年間在中國開(kāi)設近50家五星電器門(mén)店。

基本資料

集團介紹

公司歷史

公司于1966年成立于明尼蘇達州，并在1983年更名為百思買(mǎi)。

1983年，公司調整了公司的營(yíng)銷(xiāo)策略，開(kāi)始采用大眾營(yíng)銷(xiāo)技巧，在“超級門(mén)店”概念下運營(yíng)各分店，提供更齊全的產(chǎn)品選擇。1989年，公司取消了傭金制的銷(xiāo)售模式，引入了自助式折扣店的經(jīng)營(yíng)理念，從而徹底改變了公司傳統的零售手段，并在購物過(guò)程中為消費者提供了更多的自主權和空間。

在2000財政年度，公司推出了首個(gè)網(wǎng)上購物網(wǎng)站。

百思買(mǎi)的門(mén)店模式不斷發(fā)展，針對特定產(chǎn)品采用了更多的互動(dòng)演示手段，向顧客提供更為完善的服務(wù)，從而進(jìn)一步提升了效率并改進(jìn)了銷(xiāo)售模式。在2000財政年度，公司引入了小眾市場(chǎng)百思買(mǎi)門(mén)店概念，它提供和大型門(mén)店一樣的商品，但在產(chǎn)品分類(lèi)上進(jìn)一步細分，符合每個(gè)不同社區的需要。

在2001財政年度，公司收購了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音產(chǎn)品零售企業(yè)，從而爭取到了市場(chǎng)上的高層次消費群體。在2004財政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。公司相信這個(gè)新名字和重新設計的商標更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費電子零售商的形象。

公司在2002財政年度收購了一家加拿大的主要消費電子零售企業(yè)Future Shop,這也進(jìn)一步鞏固了公司的國際化戰略趨勢。此次兼并使公司有機會(huì )增加銷(xiāo)售額，擴大市場(chǎng)份額，并能更好地借鑒和利用各自在消費電子零售業(yè)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。2003財政年度，公司在加拿大引入了百思買(mǎi)品牌。這兩個(gè)品牌在加拿大市場(chǎng)的運作都非常成功。

公司在2003財政年度收購了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務(wù)。公司收購Geek Squad是為了進(jìn)一步向顧客提供技術(shù)支持服務(wù)。

2006年，百思買(mǎi)收購了高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)Pacific Sales Kitchen and Bath。

Centers公司。此次兼并顯著(zhù)提升了公司各方面能力，憑借已被證明頗富成效的展示廳模式，針對高端顧客群體，經(jīng)營(yíng)各大頂級家電品牌。

經(jīng)營(yíng)特征

當前中國前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國美、蘇寧和五星。2006年5月12日，百思買(mǎi)正式向外界宣布，以控股的方式實(shí)現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業(yè)前三強：國美、蘇寧和百思買(mǎi)。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專(zhuān)業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。

全球最大的家電零售企業(yè)

家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買(mǎi)(Best Buy)，其僅在過(guò)去的20年里成為北美洲最著(zhù)名的零售品牌之一。從1983年開(kāi)出了第一個(gè)大型商場(chǎng) “百思買(mǎi)”的黃色標簽商標開(kāi)始廣為人知。本著(zhù)出售大箱產(chǎn)品和專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買(mǎi)創(chuàng )造了今天超過(guò)250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過(guò)750家店，并且每年以70~80家的速度增長(cháng)，已成為北美第一號家電、個(gè)人電腦、娛樂(lè )軟件和器具的零售商，占有16%的市場(chǎng)分額。其經(jīng)營(yíng)特征有：

業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本

百思買(mǎi)創(chuàng )造了家電銷(xiāo)售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專(zhuān)業(yè)店+連鎖經(jīng)營(yíng)。大型家電專(zhuān)業(yè)店與傳統專(zhuān)業(yè)店不同，其規?？蛇_數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業(yè)區，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，取得競爭上的價(jià)格優(yōu)勢。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開(kāi)始就做到了與微利時(shí)代相適應。同時(shí)大型家電專(zhuān)業(yè)店的連鎖化經(jīng)營(yíng)，很容易實(shí)現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬(wàn)平方米，如果達到 100家店，就是20萬(wàn)平方米，這20萬(wàn)平方米專(zhuān)營(yíng)家電，一年可以實(shí)現百億元的銷(xiāo)售額，足可以控制任何一個(gè)家電生產(chǎn)廠(chǎng)家，取得最為優(yōu)惠的采購價(jià)格，同時(shí)大規模運作可使單位經(jīng)營(yíng)成本降低。

百思買(mǎi)在單一業(yè)態(tài)模式的基礎上同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先的戰略，保證顧客以最低廉的價(jià)格買(mǎi)到家電產(chǎn)品。在商品購進(jìn)、賣(mài)場(chǎng)布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時(shí)降低利潤率，其銷(xiāo)售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長(cháng)久的競爭力。

服務(wù)和在線(xiàn)交易是制勝的法寶

打開(kāi)百思買(mǎi)的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買(mǎi)指導。在家電、計算機、數碼等板塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買(mǎi)了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買(mǎi)的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家，幫你擬定家庭娛樂(lè )中心布線(xiàn)、安裝和應用方案。只須花150美元標準咨詢(xún)費，專(zhuān)家就會(huì )去顧客家里登門(mén)拜訪(fǎng)，現場(chǎng)制定方案。當你最終決定在百思買(mǎi)采購，咨詢(xún)費沖賬免除。

這是百思買(mǎi)的商業(yè)模式，也是其為加強和開(kāi)拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專(zhuān)門(mén)收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務(wù)為百思買(mǎi)創(chuàng )造20%的增長(cháng)，確保百思買(mǎi)一貫的20%以上的投資回報率。

顧客購買(mǎi)家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素

此外，百思買(mǎi)通過(guò)調查得知，顧客購買(mǎi)家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個(gè)要素是：親切可信賴(lài)的導購員，快速購物，售后服務(wù)等?！耙虼?，百思買(mǎi)的導購員區別于中國廠(chǎng)商派到賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售代表，他們不進(jìn)行推銷(xiāo)活動(dòng)，只進(jìn)行服務(wù)活動(dòng)，在顧客需要時(shí)出現。同時(shí)建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢(xún)問(wèn)。這樣做可以大大減少導購人員，同時(shí)提高了服務(wù)的標準化程度?！?/span>

發(fā)展方式

自建并購雙向擴張

百思買(mǎi)初期也是以自己建店為主，后來(lái)采取自建和并購兩種發(fā)展方式。百思買(mǎi)隨著(zhù)店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第45位前升至36位，2002年升至31位。銷(xiāo)售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開(kāi)店鋪是銷(xiāo)售額提高有效的方法。單體面積不可能無(wú)限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會(huì )隨著(zhù)單體面積的擴大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會(huì )使商圈擴大，從而使銷(xiāo)售額增加。

與供貨商關(guān)系緊密

百思買(mǎi)在美國市場(chǎng)與供貨商一直保持著(zhù)比較和諧的一種“競合關(guān)系”。收購五星后百思買(mǎi)宣稱(chēng)會(huì )改變國內一些連鎖企業(yè)壓榨廠(chǎng)商的陋習，從結算方式等方面考慮上游廠(chǎng)商利益，并稱(chēng)保證上游廠(chǎng)商15%的毛利。

通過(guò)商品管理和服務(wù)延伸提升利潤

如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問(wèn)題，由于直接的價(jià)格競爭，各大零售商的利潤已經(jīng)非常低，除了繼續擴大規模，壓榨供應商的利潤外，零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。

截止2012年底，還沒(méi)有哪家家電零售商如此看重這些品類(lèi):手機配件，游戲周邊產(chǎn)品，家居用品，視聽(tīng)配件和線(xiàn)材。這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類(lèi)都在百思買(mǎi)的門(mén)店里占有相當的面積。這些也許并不是最合適中國市場(chǎng)的品類(lèi)，我們至少能夠得到啟發(fā):合理的品類(lèi)組合能夠帶動(dòng)關(guān)聯(lián)的銷(xiāo)售，彌補直接的價(jià)格競爭帶來(lái)的利潤損失。

除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品，百思買(mǎi)還銷(xiāo)售一種沒(méi)有任何直接價(jià)格競爭的服務(wù)產(chǎn)品---“安心?！?，截止2012年，雖然消費者仍然沒(méi)有普遍接受這種付費服務(wù)方式，可誰(shuí)又能預測未來(lái)幾年的情況呢?試想一下，如果在未來(lái)五年有10%的百思買(mǎi)顧客接受這一產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品為百思買(mǎi)提升近0。5%的凈利潤。這對于平均利潤率不足5%的國內家電連鎖來(lái)說(shuō)可謂意義重大。

從2010年百思買(mǎi)收購五星電器之后，家電和IT零售商們都在關(guān)注百思買(mǎi)門(mén)店開(kāi)業(yè)，單純從百思買(mǎi)實(shí)現國內業(yè)務(wù)的內部整合和區域性門(mén)店覆蓋所需的時(shí)間來(lái)看，三年之內百思買(mǎi)當然不會(huì )影響到國內大型家電連鎖在其核心區域的市場(chǎng)份額，但是，如果我們能夠從另外一個(gè)方面看，百思買(mǎi)的經(jīng)營(yíng)方式即使不能為國內同行所借鑒，也可以作為一種提示。商業(yè)競爭中從來(lái)就不會(huì )排斥相互的借鑒和模仿。面對百思買(mǎi)，除了不以為然，我們似乎還能做的更多。

經(jīng)營(yíng)方式的提示

在收購江蘇五星電器六個(gè)多月后，百思買(mǎi)終于在上海開(kāi)出了以“百思買(mǎi)”命名的第一家門(mén)店。面對這個(gè)還處在襁褓中的大塊頭，國內的家電零售大鱷們表現得極其不以為然，我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法---從規模和發(fā)展速度上講，百思買(mǎi)在三年內不會(huì )成為國內家電連鎖的威脅，當然，憑借數百家門(mén)店，數百億的營(yíng)業(yè)額，覆蓋全國的門(mén)店網(wǎng)絡(luò )，還有在部分區域的絕對優(yōu)勢國內的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個(gè)掛著(zhù)可愛(ài)黃色價(jià)格標簽的小兄弟不會(huì )在短期內掀起什么風(fēng)浪，畢竟，從單店營(yíng)業(yè)額來(lái)看，他太小了，畢竟，他的開(kāi)店計劃保守得有點(diǎn)可笑了，而且，從百思買(mǎi)徐家匯店的商品組合和品類(lèi)銷(xiāo)售占比來(lái)看，他和國內的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競爭。

創(chuàng )新手段

百思買(mǎi)開(kāi)業(yè)似乎給我們帶來(lái)了一些新的東西---貨架代替了柜臺，統一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠(chǎng)家展柜，百思買(mǎi)員工代替了廠(chǎng)家促銷(xiāo)員，寬敞的店內空間，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列，直接的商品體驗代替了促銷(xiāo)員介紹和機模，沒(méi)有吊旗和海報，沒(méi)有簽名售機，當然，他們也有中國特色的返券。

貨架取代柜臺，直接的商品體驗，商品按品類(lèi)陳列，統一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費者的關(guān)注.不管你對于價(jià)格是否敏感，作為一名消費者，你總是不會(huì )拒絕更寬敞和輕松的購物環(huán)境，你總是不會(huì )拒絕對你購買(mǎi)商品的直接體驗，作為中國消費者，如果你更習慣于接受返券，為什么不呢？

全球關(guān)聯(lián)戰略

百思買(mǎi)宣布了一系列的“全球關(guān)聯(lián)戰略”新舉措，以13.4億美元的價(jià)格收購CarphoneWarehouse(CPW)美國和加拿大合資公司百思買(mǎi)移動(dòng)(Best BuyMobile)中后者所持股份，并關(guān)閉在英國的11家試點(diǎn)大店。百思買(mǎi)還與CPW合作成立新公司“Global Connect”(關(guān)聯(lián)世界)，面向指定的國際市場(chǎng)提供關(guān)聯(lián)經(jīng)驗及技術(shù)等。

中國模式

試水雙品牌

從進(jìn)入中國到開(kāi)設首家門(mén)店，百思買(mǎi)足足用了三年的時(shí)間。早在2003年，百思買(mǎi)就在上海設立了辦事處。向中國的家電廠(chǎng)商采購商品，成為辦事處當時(shí)的主要任務(wù)。

從采購入手，百思買(mǎi)進(jìn)一步了解本土供應商。到2005年，百思買(mǎi)在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長(cháng)虹、廈華等都是它的重要供貨商。

其實(shí)，中國家電行業(yè)每年5000億元年銷(xiāo)售額，才是吸引百思買(mǎi)下定決心進(jìn)入中國的最重要原因。從2005年開(kāi)始，百思買(mǎi)開(kāi)始在中國尋找門(mén)店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣(mài)場(chǎng)，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。

山重水復之后，百思買(mǎi)在2006年5月，以1.8億美元的代價(jià)控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌保留。這也堅定了百思買(mǎi)走雙品牌道路的決心。

五星電器內部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營(yíng)江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機擴張；而在國內一線(xiàn)城市，要以“百思買(mǎi)”品牌同國美、蘇寧競爭。

挑戰潛規則

在上海店開(kāi)業(yè)的當天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買(mǎi)的銷(xiāo)售人員，全部是清一色的百思買(mǎi)員工，并沒(méi)有廠(chǎng)家派出的促銷(xiāo)員。那些習慣了派出促銷(xiāo)員在一線(xiàn)促銷(xiāo)的家電供應商們，對于百思買(mǎi)的模式顯然并不太放心。

但讓國美、蘇寧和眾多供應商關(guān)注的，還是百思買(mǎi)提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴(lài)以生存和擴張的“類(lèi)金融”模式。

所謂的“類(lèi)金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應商的資金，并利用這些現金流瘋狂擴張，爭搶門(mén)店資源。

在家電連鎖專(zhuān)家羅清啟看來(lái)，百思買(mǎi)先付款后拿貨，是把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險放在自己身上，使得供應商、消費者和自身三者之間實(shí)現了共贏(yíng)。而國內家電連鎖銷(xiāo)售企業(yè)在快速擴張的同時(shí)，幾乎把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險都轉嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉。

價(jià)格爭論

根據上述原則，供應商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買(mǎi)后，就完全由百思買(mǎi)來(lái)擺放，銷(xiāo)售。這一策略的實(shí)施，決定了它必須給予供應商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應商。

這也就不難解釋?zhuān)诎偎假I(mǎi)店內的商品設置堅持鎖定高消費人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內基本難覓蹤影。換句話(huà)說(shuō)，百思買(mǎi)和國美、蘇寧的競爭不是價(jià)格戰的競爭。

實(shí)際上，即使是飽受?chē)?、蘇寧欺壓的供應商們，對百思買(mǎi)的模式也沒(méi)有更多的信心。有消息稱(chēng)，正是因為部分供應商不能接受百思買(mǎi)的運營(yíng)模式，間接導致原本上半年首店的開(kāi)業(yè)延期。

百思買(mǎi)似乎還在尋找自己的中國模式，一旦我們找到好的模式，我們迅速復制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。

退出中國

退出公告

2011年2月22日，百思買(mǎi)在官網(wǎng)發(fā)布公告，關(guān)閉在中國大陸地區的9家百思買(mǎi)門(mén)店，并計劃2012財年間在中國開(kāi)設近50家五星電器門(mén)店。公告稱(chēng)，百思買(mǎi)公司對中國戰略焦點(diǎn)重新聚焦在具有營(yíng)利性的零售平臺的發(fā)展上。

公告稱(chēng)這一戰略包括了其所有百思買(mǎi)品牌門(mén)店經(jīng)營(yíng)的優(yōu)化調整。百思買(mǎi)關(guān)閉在中國大陸地區的9家百思買(mǎi)門(mén)店，同時(shí)，百思買(mǎi)也關(guān)閉其在上海的零售總部，并將其在中國的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合到旗下五星電器品牌中。

百思買(mǎi)稱(chēng)，五星電器會(huì )整合并引進(jìn)百思買(mǎi)在零售業(yè)方面的優(yōu)勢，以更好地在中國進(jìn)行擴張發(fā)展，五星電器于2012財年間在中國新開(kāi)40-50家門(mén)店，這會(huì )使百思買(mǎi)全資控股的五星電器門(mén)店數量在2012財年年底增加至200-210家左右。

百思買(mǎi)亞洲區總裁唐思杰（Kal Patel）表示，“百思買(mǎi)積極地擴張五星電器品牌，以更好地滿(mǎn)足中國零售市場(chǎng)上日益增長(cháng)的需求，這也秉承了我們對于中國市場(chǎng)持續并且長(cháng)期的承諾?！?/p>

唐思杰還表示，“對于公司的管理層而言，關(guān)閉百思買(mǎi)在中國的門(mén)店是一個(gè)非常艱難的決定，但是朝前看，我們對自己的商業(yè)戰略非常有信心。并且始終致力于服務(wù)中國市場(chǎng)，大力發(fā)展五星電器?！?/p>

公告還稱(chēng)，百思買(mǎi)會(huì )給優(yōu)秀的員工提供在五星電器零售業(yè)務(wù)和其自有品牌業(yè)務(wù)方面的工作職位，同時(shí)也保留部分團隊成員以支持接下去的業(yè)務(wù)開(kāi)展。百思買(mǎi)對于相應受到影響的員工會(huì )提供完善的遣散計劃和新職介紹的幫助。其次，百思買(mǎi)也始終履行其銷(xiāo)售產(chǎn)品至于消費者的所有義務(wù)和責任。

公告還稱(chēng)，百思買(mǎi)會(huì )利用其在中國市場(chǎng)上自有品牌的能力，為中國消費者設計并提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而進(jìn)一步加強其自有品牌商品在全球的銷(xiāo)售。除此之外，百思買(mǎi)也在數碼和電子商務(wù)方面進(jìn)行不斷地擴展和投資，繼續探索在中國本土發(fā)展的其他渠道和發(fā)展形式。

唐思杰表示，“我們相信，中國零售市場(chǎng)對于百思買(mǎi)旗下品牌的發(fā)展是充滿(mǎn)機遇的?！惫孢€安排了消費者服務(wù)方面的一些事宜。對于顧客已經(jīng)購買(mǎi)的商品，百思買(mǎi)在3月24日前送達，或者顧客可選擇退款。

在公告中，百思買(mǎi)表示，在2月24日-3月24日一個(gè)月期間，安排上海徐家匯店、上海聯(lián)洋廣場(chǎng)店、蘇州印象城店、杭州萬(wàn)象城店共4家店重開(kāi)，顧客可于2月24日至3月10日之間前往這4家店辦理退貨退款服務(wù)。如果維修，可在3月24日之前前往這4家柜臺取回。

對于公眾關(guān)心的百思買(mǎi)購物卡的問(wèn)題，公告也做了相應安排。百思買(mǎi)購物卡內的余額可全額兌換成杉德預付費卡。?

百思買(mǎi)后續服務(wù)

1.訂購的商品如何處理？

百思買(mǎi)承諾，會(huì )把已經(jīng)購買(mǎi)的商品送達消費者手中并進(jìn)行安裝。對于有退款要求的顧客，會(huì )在3月24日前全數退還商品購買(mǎi)價(jià)和安裝費。

2.購買(mǎi)商品如何保修？

百思買(mǎi)表示，會(huì )對影雅、迪耐斯、箭魚(yú)、Init、奇客這5個(gè)自有品牌履行保修服務(wù)。3月24日退款期結束后，還有維修商品需要的顧客，則只能直接與所購買(mǎi)商品的制造商聯(lián)系。已經(jīng)購買(mǎi)百思買(mǎi)延展保修期的顧客，保修權益不會(huì )改變。

3.維修商品如何取回？

將商品交予百思買(mǎi)維修的顧客。

4.購物卡里的余額如何處理？

百思買(mǎi)購物卡內的余額可全額兌換成杉德預付費卡，兌換地點(diǎn)在冠生園路和田林路上。未使用的會(huì )員積分和現金券也可以按照相關(guān)要求兌換。但是，在重新開(kāi)張的1個(gè)月內，不再累計會(huì )員積分。

關(guān)張原因

入華時(shí)間過(guò)晚失去先發(fā)優(yōu)勢

百思買(mǎi)進(jìn)入中國之初，向外界打出“現款現貨”、“商品按類(lèi)別擺放”、“不設廠(chǎng)商促銷(xiāo)員”的口號，讓人們眼睛一亮。

近幾年，國內的家電連鎖企業(yè)紛紛借鑒百思買(mǎi)模式，推出“精品店”、“旗艦店”等定位高端的家電賣(mài)場(chǎng)。模仿者們生意興隆，每年門(mén)店數目都以百余家的速度增長(cháng)，而百思買(mǎi)卻因“盈利存在挑戰”關(guān)閉在華門(mén)店。

家電專(zhuān)家劉步塵認為，第一個(gè)原因是百思買(mǎi)入華時(shí)間過(guò)晚?！?005年，中國家電連鎖完成在中國的布局，2006年百思買(mǎi)再進(jìn)入中國已經(jīng)失去先發(fā)優(yōu)勢，所以一直被國內大連鎖壓制?！?/span>

2006年百思買(mǎi)計劃在北京馬甸橋附近開(kāi)分店，國美得知消息后，馬上出資將該門(mén)面拿下，百思買(mǎi)最終在北京發(fā)展一直不順利。因為類(lèi)似的原因，百思買(mǎi)在其他城市的擴張也舉步維艱。

“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”推高運營(yíng)成本

百思買(mǎi)跟國內本土家電賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式有本質(zhì)不同。百思買(mǎi)定位高端，業(yè)內人士稱(chēng)之為“家電賣(mài)場(chǎng)的奔馳寶馬”，提供個(gè)性化服務(wù)，購物體驗好，但商品的價(jià)格高于國內本土家電賣(mài)場(chǎng)。

全球電器零售市場(chǎng)上主要有兩種商業(yè)模式，一種以國美、蘇寧為代表，其將銷(xiāo)售區域分租給不同的家電廠(chǎng)商，并由廠(chǎng)商派駐促銷(xiāo)員在賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售，連鎖賣(mài)場(chǎng)從中收取租金，并從產(chǎn)品的銷(xiāo)售額中提取一定的比例作為利潤；另一種則以百思買(mǎi)、沃爾瑪為代表，企業(yè)通過(guò)規模采購低價(jià)買(mǎi)入產(chǎn)品，然后在賣(mài)場(chǎng)內用自有員工加價(jià)銷(xiāo)售，零售商賺取買(mǎi)賣(mài)差價(jià)。堅持“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”的百思買(mǎi)，還需要自己購買(mǎi)供貨商的樣機，并承擔樣機折舊的損失，運營(yíng)成本遠遠高于本土家電賣(mài)場(chǎng)。

根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的銷(xiāo)售數據，百思買(mǎi)2009年銷(xiāo)售收入僅為10億元，平均每家店年銷(xiāo)售收入1.67億元。每家店以20%的毛利計算，每年毛利潤只有3300萬(wàn)左右，這顯然不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。

一位業(yè)內人士評價(jià)說(shuō)，百思買(mǎi)銷(xiāo)售的商品跟本土賣(mài)場(chǎng)同質(zhì)化，消費者自然愿意買(mǎi)價(jià)格便宜的，結果導致百思買(mǎi)叫好不叫座，看多買(mǎi)少。所以單個(gè)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額很低，經(jīng)營(yíng)3年后才開(kāi)出第二家分店。

未來(lái)發(fā)展

關(guān)閉現有9家門(mén)店的同時(shí)，百思買(mǎi)已為自己準備好退路。2011年2月22日下午，百思買(mǎi)在華全資子公司五星電器在南京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )，一支龐大的經(jīng)營(yíng)梯隊正式亮相。

五星電器原總裁王健被任命為百思買(mǎi)全球副總裁、五星電器首席執行官。五星電器原運營(yíng)總裁鄭天和擔任百思買(mǎi)亞洲業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁，負責百思買(mǎi)亞洲新業(yè)務(wù)的拓展工作。

“未來(lái)，五星電器就是百思買(mǎi)在中國的競爭舞臺”，百思買(mǎi)全球執行副總裁兼百思買(mǎi)亞太區總裁唐思杰表示，“五星電器的表現在百思買(mǎi)全球都是一枝獨秀的。我們以五星電器為主拓展中國市場(chǎng)，就是為了更好地融入中國本土，提升中國消費者的購物體驗”。

根據規劃，2011年五星電器計劃開(kāi)設四五十家新店，這使百思買(mǎi)控股的五星電器門(mén)店在2012財年達到210家左右。

王健表示，五星電器進(jìn)入新的省份，“除了自建門(mén)店外，不排除通過(guò)并購其他地方家電連鎖來(lái)進(jìn)入新的區域”。?

不退出中國市場(chǎng)

五星電器創(chuàng )始人 之一、五星電器CEO王健在未公布繼任者的情況下突然離職，引起外界關(guān)于百思買(mǎi)在華戰略再生變化的猜測。

全球最大的家電及消費電子零售巨頭百思買(mǎi)宣布，任命原永樂(lè )電器副總裁周猛為百思買(mǎi)中國區新總裁及五星電器CEO，百思買(mǎi)同時(shí)宣布不會(huì )退出中國市場(chǎng)。

2006年5月，百思買(mǎi)斥資1.8億美元收購當時(shí)在中國家電連鎖業(yè)排名第五位的五星電器75%的股份，曲線(xiàn)進(jìn)入中國市場(chǎng)，隨后于2007年1月 在上海開(kāi)出第一家百思買(mǎi)門(mén)店。但好景不長(cháng)，2011年2月，百思買(mǎi)宣布關(guān)閉在中國全部9家門(mén)店，在華業(yè)務(wù)交予五星電器打理。主要銷(xiāo)售智能手機、平板電腦等移動(dòng)終端產(chǎn)品，以此方式“重回”中國市場(chǎng)。在任命新CEO的同時(shí)，百思買(mǎi)明確表示 不會(huì )退出中國市場(chǎng)。

相關(guān)報道

重回上海收復失地

距離關(guān)閉中國所有門(mén)店僅5個(gè)月，百思買(mǎi)便殺了個(gè)回馬槍?zhuān)瑳Q定重新以自己的品牌在上海開(kāi)設兩家新店，并輔以電子商城，收復失地。 “此次回歸是兌現之前的承諾?！蔽逍请娖鞲笨偛镁靶歉嬖V《第一財經(jīng)周刊》。早在2月份宣布關(guān)店時(shí)，百思買(mǎi)亞太區總裁唐思杰(Kal Patel)就謹慎地強調了回歸的可能，他列舉了諸如3C專(zhuān)門(mén)店、網(wǎng)購的線(xiàn)下展示平臺，以及手機賣(mài)場(chǎng)等新模式?！鞍偎假I(mǎi)的模式即使是在10年后也太超前了，其盈利仍會(huì )低于市場(chǎng)平均水平?！彼f(shuō)。一直被奉為殺手锏的“買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)、體驗式銷(xiāo)售”在中國反而成了桎梏，這讓百思買(mǎi)成為“不合時(shí)宜”的典型。

12月重回中國市場(chǎng)

2011年9月22日下午，百思買(mǎi)全球副總裁、五星電器首席執行長(cháng)王健在南京宣布，重回中國市場(chǎng)。王健表示，重開(kāi)的百思買(mǎi)徐家匯店會(huì )更貼近中國消費習慣，嚴格意義上屬于“百思買(mǎi)中國”，無(wú)論從企劃、出樣到銷(xiāo)售經(jīng)理、價(jià)格優(yōu)勢等都有所改變。

重返上海計劃擱淺

百思買(mǎi)重開(kāi)的消息一直被傳得沸沸揚揚，不久前百思買(mǎi)全球副總裁、五星電器CEO王健對外界表示，然而，百思買(mǎi)卷土重來(lái)的道路顯然并不那么平坦。昨天，又有消息稱(chēng)五星電器相關(guān)知情人透露重返中國市場(chǎng)計劃再行擱置。

9月下旬，重新開(kāi)業(yè)的百思買(mǎi)門(mén)店仍保留原有招牌，不會(huì )融合五星電器的元素，但在業(yè)態(tài)上與以前的“美國式”有所區別，從出樣到價(jià)格、服務(wù)均更貼近中國消費市場(chǎng)，因此回歸的并非美式百思買(mǎi)，而是“煥然一新”的中式百思買(mǎi)。王健同時(shí)宣稱(chēng)，對于百思買(mǎi)重開(kāi)門(mén)店，公司已有5年以上計劃。?

取消部分線(xiàn)上訂單

12月23日凌晨消息，世界最大消費電子零售商百思買(mǎi)公司(BBY)周四表示，距圣誕節還有幾天之際，由于業(yè)務(wù)過(guò)于繁忙，無(wú)法履行一些顧客的在線(xiàn)訂單。該公司表示，對部分產(chǎn)品過(guò)多的需求已導致11和12月份的訂單履行出現問(wèn)題。該公司拒絕透露有多少訂單受到影響，以及哪些產(chǎn)品已經(jīng)脫銷(xiāo)。在線(xiàn)購物正變得越來(lái)越流行，年的節期購物季迄今為止，美國零售業(yè)的在線(xiàn)銷(xiāo)售額增長(cháng)15%，至320億美元。但這已導致了一些問(wèn)題。比如年9月，折扣零售巨頭Target(TGT)的網(wǎng)站就曾因一個(gè)暢銷(xiāo)品牌引發(fā)的搶購而一度癱瘓。

董事長(cháng)辭職

百思買(mǎi)創(chuàng )始人理查德·舒爾茨（Richard Schulze）辭去其董事長(cháng)職務(wù)，并宣布就所持有的20.1%的股份進(jìn)行戰略評估。

現年71歲的舒爾茨原本計劃在6月21日的公司年度大會(huì )上卸任董事長(cháng)一職，并在接下來(lái)的一年中留任董事職務(wù)。百思買(mǎi)已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒爾茨擔任董事長(cháng)。哈提姆擔任審計委員會(huì )主席，自1998年以來(lái)就一直擔任百思買(mǎi)董事。

投資公司BB&T Capital Markets分析師安東尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“從某種程度來(lái)看，人們說(shuō)舒爾茨離開(kāi)百思買(mǎi)董事會(huì )可能是為了方便自己與一些私募股權公司聯(lián)手收購該公司?！?/span>

不過(guò)那只是舒爾茨的其中一個(gè)選項。在提交給美國證券交易委員會(huì )（SEC）的文件中，舒爾茨列舉了多個(gè)潛在的舉措，其中包括出售股權、收購更多的股份、幫助推動(dòng)百思買(mǎi)的重組、甚至是全盤(pán)收購。他稱(chēng)，他可能會(huì )與百思買(mǎi)的一位或多位股東、高管和董事會(huì )成員進(jìn)行洽談。

SEC并沒(méi)規定阻止上市公司董事考慮出售其所持股權的計劃。然而，董事離職會(huì )使得整個(gè)流程更加簡(jiǎn)單，因為舒爾茨不再需要等待交易窗口的批準。

舒爾茨是百思買(mǎi)的第一大股東，湯森路透的數據顯示，他持有6978萬(wàn)股股票。2002年之前，他擔任了36年的百思買(mǎi)CEO。

百思買(mǎi)再次回歸中國市場(chǎng)

不久前，百思買(mǎi)發(fā)布最新中國戰略：在中國市場(chǎng)引入“Best Buy Mobile(百思買(mǎi)移動(dòng))”品牌，并于年在五星電器南京地區14家門(mén)店中開(kāi)設百思買(mǎi)移動(dòng)“店中店”。2011年2月底，百思買(mǎi)宣布關(guān)閉中國內地9家門(mén)店，這被業(yè)內視為退出中國的信號。隨后有消息稱(chēng)百思買(mǎi)回歸信號轉弱，甚至可能放棄中國市場(chǎng)。就在傳聞?dòng)萦抑畷r(shí)，百思買(mǎi)再次回歸中國，不過(guò)卻是以手機連鎖這樣一個(gè)業(yè)態(tài)。

百思買(mǎi)緣何衰敗

京東與蘇寧戰斗正酣，而被劉強東用來(lái)攻擊蘇寧股票價(jià)值的一個(gè)武器就是百思買(mǎi)的衰敗事實(shí)。他暗示：蘇寧電器走向百思買(mǎi)的今天，只是時(shí)間問(wèn)題。

在過(guò)去8個(gè)季度中，百思買(mǎi)有7個(gè)季度遭遇同店銷(xiāo)售下滑，上一財年更是遭遇了12億美元的巨額虧損。為改善業(yè)績(jì)，百思買(mǎi)一直在采取裁員、關(guān)閉門(mén)店和制定新門(mén)店格局等策略改善業(yè)績(jì)，但是效果仍難言理想。

如今，百思買(mǎi)創(chuàng )始人正試圖將這家公司私有化。

除了行業(yè)巨變與亞馬遜崛起，還有哪些因素導致百思買(mǎi)的衰敗?《福布斯》雜志年年初的一篇文章認為：答案比想象中簡(jiǎn)單，就是百思買(mǎi)忽略了顧客對零售服務(wù)的感受與體驗，這一點(diǎn)，是百思買(mǎi)尤其需要向亞馬遜學(xué)習的。

令人沮喪的數據

電子產(chǎn)品零售商百思買(mǎi)(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會(huì )何時(shí)破產(chǎn)，但我的猜測是，這只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，或許它還能再熬上個(gè)幾年。

讓我們來(lái)考慮幾個(gè)關(guān)鍵指標。盡管包括電路城公司(Circuit City)在內的一些競爭對手已從市場(chǎng)上消失，但百思買(mǎi)仍在失去市場(chǎng)份額。其財報令投資者大失所望。在2011年，百思買(mǎi)股價(jià)跌去了40%。其預期市盈率(Forward?P/E)僅為6.23(行業(yè)平均預期市盈率為10.20)。百思買(mǎi)市值已跌破90億美元。根據財經(jīng)新聞服務(wù)網(wǎng)站T，分析師給予該股的評級平均為B-。

蘋(píng)果公司積極擴張自有零售網(wǎng)點(diǎn)，在可預見(jiàn)的未來(lái)并沒(méi)有殺手級熱銷(xiāo)產(chǎn)品能夠使百思買(mǎi)擺脫業(yè)績(jì)低迷狀態(tài)。分析師指出，雖然他們在美國消費電子產(chǎn)品銷(xiāo)售總額中幾乎占據三分之一的份額，但對于市場(chǎng)上那些更加靈活的競爭對手來(lái)說(shuō)，百思買(mǎi)仍然是一個(gè)適宜目標。

但這些數據只是反映了一些表層現象。要發(fā)現該公司衰落背后的真正原因，只需做這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的測試：走進(jìn)該公司的一家零售門(mén)店或者在其網(wǎng)站上購物。而且盡量——真的要盡量——別發(fā)脾氣。

店內糟糕的體驗

我承認。我無(wú)法不發(fā)脾氣。幾天前，我和朋友一起去了一家位于加州皮諾爾市(Pinole)的百思買(mǎi)門(mén)店。我朋友非常熱衷于購買(mǎi)消費電子產(chǎn)品及媒體產(chǎn)品，那天他想買(mǎi)百思買(mǎi)獨家銷(xiāo)售的夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)片《馴龍記》的3D藍光光盤(pán)。他們的網(wǎng)站上顯示這張3D藍光光盤(pán)缺貨，但可以到我們去的那家門(mén)店自取現貨。然而，貨架上并沒(méi)有這款光盤(pán)，而店內的售貨員對此也是一無(wú)所知。

但我朋友決定買(mǎi)一些其他的藍光光盤(pán)?；蛘哒f(shuō)，在我們被該店電視機銷(xiāo)售部的一位不修邊幅的年輕售貨員“協(xié)助”之前，我朋友至少試圖想買(mǎi)一些。這位“如影隨形”的售貨員不斷“盤(pán)問(wèn)”我們。你家的電視機是什么樣的?

你是否訂有有線(xiàn)電視服務(wù)，或是衛星電視服務(wù)?你是否有三網(wǎng)合一(triple play，指融和語(yǔ)音、數據及視頻寬帶服務(wù)為一體)的服務(wù)計劃?他顯然試圖——而且手法笨拙地——向我們推銷(xiāo)其他替代服務(wù)計劃(我的猜測是，他想向我們推銷(xiāo)百思買(mǎi)自有品牌的點(diǎn)播內容服務(wù)平臺CinemaNow)，我的朋友客氣但又堅決地告訴他，自己沒(méi)有興趣把家里的服務(wù)計劃從康卡斯特(Comcast)轉移到其他公司。我試圖轉移話(huà)題，于是問(wèn)那位售貨員，是否有一處專(zhuān)門(mén)陳列3D藍光光盤(pán)的貨架，他說(shuō)不知道。

他繼續那種類(lèi)似推銷(xiāo)二手車(chē)的提問(wèn)方式?！拔抑幌雴?wèn)你最后一個(gè)問(wèn)題，”他最后對我朋友說(shuō)，“你每個(gè)月向康卡斯特支付的費用是多少?”

我朋友太客氣了。于是我向這位售貨員反問(wèn)道： “這與你有什么關(guān)系呢?”這位售貨員臉上照舊掛著(zhù)虛假的笑容，說(shuō)道：“那好吧，祝你們愉快?！彼锘刈约旱碾娨暀C銷(xiāo)售部。

我以前曾擔任過(guò)商學(xué)院教授，而此時(shí)我完全可以想象，前一天該店電視機銷(xiāo)售部經(jīng)理會(huì )如何向屬下售貨員交待工作事項。經(jīng)理會(huì )告訴那位售貨員說(shuō)(而不是在產(chǎn)品或有效銷(xiāo)售方面給予實(shí)際培訓)：“公司要求我們必須致力于所謂的向上銷(xiāo)售(up-selling，即向顧客推銷(xiāo)更多或更昂貴的產(chǎn)品與服務(wù))和交叉銷(xiāo)售(cross-selling，即根據顧客的購物情況推銷(xiāo)其他相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù))。一旦空閑下來(lái)，就需要在店里四處走走，推銷(xiāo)我們與CinemaNow聯(lián)手提供的服務(wù)。每天結束時(shí)，我想知道你當天向多少顧客做了推銷(xiāo)?！?/span>

但是，這很難稱(chēng)之為客戶(hù)服務(wù)，實(shí)際上是妨礙了那些想自助服務(wù)的顧客，因為顧客身邊沒(méi)有店員能回答有關(guān)該店混亂產(chǎn)品陳設的一個(gè)基本問(wèn)題。這無(wú)異于“反服務(wù)”(anti-service)。

先是逐漸——然后突然——破產(chǎn)

我們離開(kāi)了那家店，我朋友買(mǎi)了那幾張藍光光盤(pán)，但我們倆都憋了一肚子火。我想起了歐內斯特·海明威著(zhù)名小說(shuō)《太陽(yáng)照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句話(huà)。其中一個(gè)小說(shuō)人物問(wèn)另一位怎么會(huì )破產(chǎn)的。另一位回答說(shuō)：“兩種方式。漸漸地，然后突然?！蔽蚁?，百思買(mǎi)正走上同樣的道路——正如許多大型零售商在過(guò)去十年所經(jīng)歷的那樣。

首先是戰略性破產(chǎn)，百思買(mǎi)正處于這個(gè)階段，在此期間，公司管理層的唯一重點(diǎn)是改善某項上季度武斷定下的指標，即使這樣做實(shí)際上會(huì )對那些試圖購買(mǎi)其他商品的顧客造成干擾。接著(zhù)就是財務(wù)破產(chǎn)。但是，如果歷史提供了什么借鑒的話(huà)，第二階段的破產(chǎn)一旦開(kāi)始，便會(huì )非常迅速。

與無(wú)法應付各種新銷(xiāo)售渠道及消費者新預期的許多大型零售商一樣，該公司繼續“噴出難聞氣味，逐漸放緩，直到有一天完全停止前進(jìn)”。想想地區性電腦軟硬件及相關(guān)附件銷(xiāo)售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娛樂(lè )產(chǎn)品零售商維珍大賣(mài)場(chǎng)(Virgin Megastores)或者玩具連鎖零售店KB Toys吧。

新的傳統觀(guān)念認為，百思買(mǎi)等大型零售商會(huì )像恐龍那樣逐漸滅絕。而網(wǎng)絡(luò )零售巨擘——尤其是亞馬遜才是零售業(yè)的未來(lái)。網(wǎng)絡(luò )零售商的經(jīng)濟收效更大，因為他們沒(méi)有實(shí)體門(mén)店，可以提供更優(yōu)惠的商品價(jià)格。而且網(wǎng)上購物也更加便捷。在網(wǎng)上，無(wú)論白天還是夜晚，消費者都可以從地球的任何地方上網(wǎng)購物。(亞馬遜公司市值達800億美元，股票市盈率為91。)

百思買(mǎi)及其他傳統零售商抱怨說(shuō)，亞馬遜之所以能夠以低價(jià)與他們競爭，是因為亞馬遜網(wǎng)站不向消費者收取銷(xiāo)售稅，而且亞馬遜的顧客把百思買(mǎi)門(mén)店當作他們有意購買(mǎi)商品的陳列室，利用百思買(mǎi)各地門(mén)店貨品齊全的便利以及門(mén)店售貨員對商品全面而專(zhuān)業(yè)的知識，先對想購買(mǎi)的商品進(jìn)行驗看，然后再從其他零售網(wǎng)站購買(mǎi)心儀商品。

來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)零售商的競爭無(wú)疑是百思買(mǎi)面臨困境的一部分原因，但并非出于該公司所認為的那些原因。正在發(fā)生的實(shí)際情況其實(shí)更為簡(jiǎn)單：百思買(mǎi)只是不了解其顧客對于零售服務(wù)的看法。

十幾年前，我曾在《釋放殺手級應用》(Unleashing the Killer App)中寫(xiě)道，雖然對于零售商而言，向互聯(lián)網(wǎng)過(guò)渡可謂是邁出具有革命性的一步，但對于顧客而言只是進(jìn)化過(guò)程中漸進(jìn)性的一步。我在書(shū)中就創(chuàng )建殺手級應用提出了12條規則，其中一條就是：“確保顧客——而不是你自己——在零售體驗方面的連續性?！?/span>

我的意思是，消費者很容易適應替代傳統實(shí)體商店的其他零售渠道。在互聯(lián)網(wǎng)出現之前，顧客可以在家進(jìn)行目錄郵購及電視購物。對于消費者來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上購物只是向更便捷購物方式明顯演進(jìn)道路上邁出的下一步。

然而，對于實(shí)體零售商而言，這種轉變并不平順。將銷(xiāo)售平臺向互聯(lián)網(wǎng)轉移，需要零售商具有全新的思維觀(guān)念、全新的管理結構以及全新的運營(yíng)戰略，還需要整合零售商前后端的信息系統。顧客會(huì )預期零售店庫存在網(wǎng)站與門(mén)店之間是互相透明的，而特價(jià)商品及“獨家銷(xiāo)售商品”會(huì )在所有銷(xiāo)售渠道之間協(xié)調一致。無(wú)論顧客把某家零售商與哪些屬性——價(jià)格、質(zhì)量、便利、服務(wù)——聯(lián)系在一起，這些屬性都需要轉化成在線(xiàn)體驗——而且還要得到改善。

為了在與新興互聯(lián)網(wǎng)零售商的競爭中獲得成功，傳統零售商還需要設法把旗下營(yíng)業(yè)時(shí)間受限制且勞動(dòng)力及庫存成本較高的實(shí)體門(mén)店高昂的費用開(kāi)支及負債，轉化為對在線(xiàn)購物體驗有所補充而不是與之相競爭的有利條件。

糟糕的網(wǎng)站體驗與公關(guān)水平

許多零售商都在努力實(shí)現向電商的過(guò)渡，在此期間有些公司業(yè)已落敗。百思買(mǎi)在每一項指標上都沒(méi)有達到預期目標。當然，他們擁有自己的網(wǎng)站，并向客戶(hù)提供先在網(wǎng)上訂購然后在門(mén)店取貨和退貨的選擇。(在皮諾爾市的百思買(mǎi)門(mén)店里，客戶(hù)服務(wù)臺前專(zhuān)門(mén)為網(wǎng)上訂購的顧客提供一個(gè)單獨的排隊空間，雖然所配備的工作人員也負責處理退貨及其他服務(wù)問(wèn)題。與店內結賬隊伍相比，這個(gè)等待隊伍更長(cháng)，而且移動(dòng)更慢。)

但百思買(mǎi)網(wǎng)站在設計上甚至連基本庫存管理都無(wú)法完美實(shí)現。該公司總部所在地明尼蘇達州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星論壇報》在圣誕節前幾天的一篇文章中報道說(shuō)，該公司剛剛通知了一些客戶(hù)——網(wǎng)上訂單(有些是在感恩節后第一天的訂單)無(wú)法交付訂貨，并正在予以取消。沒(méi)有現貨的商品包括一些最熱門(mén)產(chǎn)品，其中有電視和iPad，“以及其他品牌的平板電腦、照相機、筆記本電腦、PS3游戲及任天堂Wii游戲機?！?/span>

該公司發(fā)表的一份聲明中寫(xiě)道：“由于在11月至12月期間百思買(mǎi)網(wǎng)站上熱銷(xiāo)產(chǎn)品的顧客需求過(guò)于巨大，我們遇到了困難，導致一些客戶(hù)的網(wǎng)上訂單受到影響，難以履行?！?/span>

讓我們對這句話(huà)進(jìn)行一下分析。該公司“遇到了困難”，也就是說(shuō)，該公司是一個(gè)它無(wú)法控制的外部問(wèn)題的被動(dòng)受害者，在這種情況下，這個(gè)外部問(wèn)題就是那些敢于訂購該公司確認屬“熱銷(xiāo)”產(chǎn)品的顧客。而且這個(gè)問(wèn)題發(fā)生在“11月至12月期間”，也就是說(shuō)，在對零售商全年業(yè)績(jì)至為關(guān)鍵的這兩個(gè)月期間，對百思買(mǎi)造成了不便。由于顯而易見(jiàn)的原因，這份聲明試圖避免提及這個(gè)“困難”發(fā)生在節日購物旺季，這致使公司被推向輿論的風(fēng)口浪尖。

百思買(mǎi)“遭遇”的這個(gè)困難影響到“履行”一些顧客訂單?？磥?lái)百思買(mǎi)沒(méi)有向網(wǎng)上訂單交付訂貨，而是客戶(hù)要“履行”這些訂單。因此，是顧客——而不是百思買(mǎi)——有問(wèn)題。而且這些客戶(hù)沒(méi)有被“涼在一邊”，他們只是在試圖“履行”訂單時(shí)受到了“影響”。好像該公司并沒(méi)有做錯什么，或事實(shí)上根本沒(méi)有做任何事情。

這一切都如此被動(dòng)。而且也是一個(gè)顯而易見(jiàn)而且確實(shí)軟弱無(wú)力的一堆謊言。一份態(tài)度誠懇而且恰當得體的聲明應這樣寫(xiě)道：“由于本公司對主要銷(xiāo)售季節期間最暢銷(xiāo)商品的庫存管理及銷(xiāo)售預測不甚理想，我們無(wú)法按照我們幾周前承諾的那樣在圣誕節前如期交付訂貨?！?/span>

百思買(mǎi)發(fā)布的新聞公告還有這么一段文字：“對由此造成的不便，我們深表抱歉，我們已通知了因此而受到影響的顧客?！?/span>

請再次注意使用消極詞語(yǔ)“此”來(lái)指代百思買(mǎi)“遇到”的“困境”。這個(gè)“困境”——而不是百思買(mǎi)自身運營(yíng)不善——對顧客“造成了”不便。這不是百思買(mǎi)做錯了什么。好像他們是在預報天氣——完全出乎其掌控之外的某個(gè)“自然現象”，而對此該公司只是一個(gè)旁觀(guān)者。他們已經(jīng)“通知了受到影響的客戶(hù)”，盡管似乎該公司并沒(méi)有如此行事的義務(wù)感，更不用說(shuō)對完全是由該公司自己造成的問(wèn)題找到解決辦法。你覺(jué)得他們有多么抱歉呢?

同樣，在此我幫他們改寫(xiě)一下：“今天離圣誕節只有三天時(shí)間了，顧客另作安排為時(shí)已晚，我們現在才讓我們的潛在客戶(hù)知道此事。對于如此不專(zhuān)業(yè)的行為，我們沒(méi)有任何借口?！?/span>

根據那篇報道，除了發(fā)表那份聲明之外，該公司拒絕回答任何問(wèn)題。這里有幾個(gè)值得他們回答的問(wèn)題：有多少客戶(hù)因此而受到了影響?具體涉及哪些商品?百思買(mǎi)的表現怎會(huì )如此糟糕，就連我們可以想象的零售商在圣誕節期間所應達到的最低標準都無(wú)法實(shí)現?他們是否期望任何人會(huì )被這種不痛不癢到荒謬地步而且毫無(wú)道歉態(tài)度的聲明所欺騙呢?

百思買(mǎi)可向亞馬遜學(xué)什么?

并不是來(lái)自亞馬遜的競爭在扼殺百思買(mǎi)，而是百思買(mǎi)在對自己造成大量傷害。但讓我們對亞馬遜及百思買(mǎi)進(jìn)行一下比較，看看如何進(jìn)行網(wǎng)上零售或以其他方式進(jìn)行零售才是正確的。

首先，很難想象亞馬遜會(huì )發(fā)生如此差勁的事情，更難想象該公司未能坦白自己犯的錯誤。亞馬遜不會(huì )承接無(wú)法交貨的訂單，而且不會(huì )等到最后一分鐘才取消訂單，同時(shí)不提供任何類(lèi)型的解決辦法。

亞馬遜非常關(guān)注顧客的看法。它通過(guò)完整設計自己的經(jīng)營(yíng)慣例、構建其系統、并培訓其員工來(lái)給予支持。當他們犯了錯誤時(shí)，他們勇于承認，并且即刻予以糾正。有一次，當我發(fā)現自己在亞馬遜網(wǎng)站上新買(mǎi)的電視機有問(wèn)題——結果這是一個(gè)制造缺陷，該公司懇求我讓他們上門(mén)來(lái)收取這臺電視機，同時(shí)發(fā)送其他電視機給我，并為我提供安裝服務(wù)。這個(gè)解決辦法遠超我所需要——更別說(shuō)我所要求的范圍了。

換句話(huà)說(shuō)，不只是亞馬遜的價(jià)格更加優(yōu)惠。其客戶(hù)服務(wù)在各方面都非常出色。而且與傳統零售商不同的是，它認識到自身存在的一系列潛在不利因素，并且以創(chuàng )新的方式去克服這些問(wèn)題。該公司沒(méi)有讓顧客取貨的零售門(mén)店，但它會(huì )即刻向顧客發(fā)送所訂購的貨品，而且往往是免費運送的。它沒(méi)有現場(chǎng)銷(xiāo)售專(zhuān)家來(lái)回答顧客提出的問(wèn)題，但其產(chǎn)品網(wǎng)頁(yè)配有許多視頻、常見(jiàn)問(wèn)題解答、顧客評論及答案。

該公司不斷追蹤以往所有訂單，并憑借其數據庫向顧客提出購買(mǎi)其他商品的有益建議。電話(huà)支持即時(shí)、反應快而且應答自如。退貨流程很簡(jiǎn)單，而且不向顧客收取退貨手續費(restocking fee)及其他“陷阱般”的費用。庫存是在一個(gè)涵蓋所有貨品配送點(diǎn)及第三方合作伙伴的單一系統中進(jìn)行管理。

百思買(mǎi)好多年前就該實(shí)現這些目標，而且可以做得更好。它在零售、客戶(hù)服務(wù)、配送、預測、營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售方面擁有幾十年的經(jīng)驗。人們以為，百思買(mǎi)的電腦系統本可以升級，從而將新的在線(xiàn)前端整合在一起。它擁有與所銷(xiāo)售電子產(chǎn)品相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識與技能，而且相對主要制造商擁有強有力的優(yōu)勢，從而能確保有利的供貨條款及途徑。

(幾年前，某領(lǐng)先家電制造商的首席執行官告訴我說(shuō)，他覺(jué)得自己的公司必須在網(wǎng)絡(luò )上保持低調，否則不得不面對他主要零售合作伙伴發(fā)出的憤怒。沒(méi)幾年之后，他公司的合作伙伴電路城破產(chǎn)了。哎呀。)

但百思買(mǎi)浪費了上述所有優(yōu)勢。該公司和許多大型零售商一樣陷入了死亡漩渦之中。這不是因為新進(jìn)入市場(chǎng)的競爭者——無(wú)論公平與否——在蠶食它的營(yíng)收及利潤。這些傷口是它自己造成的。

在一年中最重要的數周內無(wú)法為最熱門(mén)商品交付訂貨，該公司管理層究竟在忙些什么呢?自2009年以來(lái)，百思買(mǎi)CEO布賴(lài)恩·鄧恩(Brian Dunn)一直忙于追求保護市場(chǎng)份額甚于保護利潤的發(fā)展戰略。在截至2011年11月30日的上季度，該公司開(kāi)張14個(gè)月以上門(mén)店和網(wǎng)站的營(yíng)收同比增長(cháng)1%——為兩年來(lái)的首次增加。但是，利潤出現下滑——凈收入同比下滑29%。

這份年度財報在很大程度上對各項發(fā)展計劃保持緘默;該公司網(wǎng)站只是表示：“為了滿(mǎn)足廣大顧客在產(chǎn)品及服務(wù)方面的獨特需求，我們門(mén)店及經(jīng)營(yíng)模式正進(jìn)行轉變——我們的關(guān)注重點(diǎn)正從以產(chǎn)品為中心轉向以客戶(hù)為中心?！钡溉绱税?。

當然，該公司并沒(méi)有在報告中披露客戶(hù)滿(mǎn)意度。但在此我想對本文前述的個(gè)人經(jīng)歷做個(gè)補充說(shuō)明。部分是由于受到那位打聽(tīng)個(gè)人財務(wù)狀況而不是實(shí)際提供協(xié)助的“專(zhuān)業(yè)”售貨員的打擾，我朋友買(mǎi)錯了有關(guān)美國航空航天局(NASA)的一部DVD紀錄片——他無(wú)意中又買(mǎi)了一張他早就有的片子。第二天，我們回到那家店，想換成他真正想買(mǎi)的那部紀錄片?？煽蛻?hù)服務(wù)人員對我們說(shuō)，很抱歉，DVD屬“軟件”商品，一旦售出，概不退換。沒(méi)有例外。

的確，退貨“政策”——即印在銷(xiāo)售收據背后的那幾百個(gè)小字——告訴顧客，軟件不能退貨。為什么呢?因為這是我們的退貨政策。

我朋友說(shuō)，但這部片子我早就有了。 “我們不能幫你?！?/span>

不要和幾近破產(chǎn)的零售商爭辯，但百思買(mǎi)是否知道，亞馬遜不僅允許顧客方便無(wú)限制地退換DVD，當你看完之后，該公司甚至還愿予以回購?即使顧客超過(guò)了退貨期，或是從技術(shù)上說(shuō)沒(méi)有權限做顧客要求的事情，該公司為了使顧客滿(mǎn)意及維護客戶(hù)關(guān)系，也會(huì )竭力在政策上予以通融。

百思買(mǎi)只是依循自己習慣的、而非消費者習慣的方向前進(jìn)

亞馬遜既沒(méi)有發(fā)明也沒(méi)有從百思買(mǎi)或任何其他零售商那里盜用其基本策略。它只不過(guò)按照消費者需求行事。百思買(mǎi)則按照對自己最為方便的方式行事，而消費者只能自求多福。鑒于現在的零售消費者并不會(huì )一如既往地去離家最近的商店購物，這無(wú)論如何不是一種策略——或者說(shuō)不是一種制勝策略。

銷(xiāo)售熱門(mén)產(chǎn)品并從中獲取利潤并沒(méi)有什么神奇。有效的庫存及配送、長(cháng)期的客戶(hù)關(guān)系管理、有競爭力的價(jià)格、對技術(shù)復雜的商品提供售前售后支持：對于確實(shí)想維持運營(yíng)的零售商來(lái)說(shuō)，這些是競爭優(yōu)勢的最基本要素，過(guò)去都是如此。亞馬遜做對的大多數事情與科技或互聯(lián)網(wǎng)根本沒(méi)有任何關(guān)系。

相反，百思買(mǎi)正徒勞地側重于在市場(chǎng)份額方面的“算計”之上。它正摸索其在歐洲及中國頗有問(wèn)題的擴展計劃。

該公司還有什么呢?管理層至少仍然相信該公司具有競爭優(yōu)勢——認為這些優(yōu)勢甚至對其股東都具有吸引力。據該公司最近的年度財報稱(chēng)，“我們相信，我們敬業(yè)而且知識齊備的員工、門(mén)店及網(wǎng)上經(jīng)驗、廣泛的產(chǎn)品種類(lèi)、獨特的門(mén)店風(fēng)格以及品牌營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)把我們的門(mén)店及網(wǎng)站定位為消費者在一種有趣而且信息翔實(shí)的購物環(huán)境中購買(mǎi)新科技及娛樂(lè )產(chǎn)品的首選之地，使我們從競爭對手之中脫穎而出?！?/span>

只是有一個(gè)問(wèn)題。至少從我的親身經(jīng)歷來(lái)看，以上陳述中沒(méi)有一個(gè)字是真實(shí)的。他們的“員工”并非知識齊備的，他們很煩人。門(mén)店“風(fēng)格”完全是普普通通，也許還有些混亂。門(mén)店及網(wǎng)站并非“首選之地”——充其量只不過(guò)是缺乏活力的購物目的地，或就其獨家銷(xiāo)售產(chǎn)品而言“唯一的購物目的地”。 “購物環(huán)境”完全與樂(lè )趣和信息翔實(shí)相反，而是令人沮喪、感覺(jué)備受羞辱的地方，就像是顧客感嘆說(shuō)：“我無(wú)法相信我不得不去百思買(mǎi)購買(mǎi)這款產(chǎn)品?！?/span>

你聽(tīng)到的是曾一度領(lǐng)先的零售商“借吹口哨壯膽”時(shí)所發(fā)出的聲音。唯一的問(wèn)題是，百思買(mǎi)管理層和投資者是否真正知道這些，還是只有消費者才認識到這些。我的猜測是，他們自己并不“相信”以上陳述中的任何一個(gè)字，但又不想自己承認(這場(chǎng)圣誕節災難明確表明，他們不會(huì )感到有向任何其他人承認此事的必要)。

百思買(mǎi)正處在心理學(xué)家所說(shuō)的“否認狀態(tài)”的企業(yè)發(fā)展狀況之中。在商業(yè)上，這通常是在向以驚人潰敗告終的失敗道路上邁出的第一步。

漸漸地，然后突然——破產(chǎn)。

店商淪為電商。

高管變動(dòng)

2019年6月，公司董事長(cháng)兼CEO休伯特·喬里（Hubert Joly）辭職，轉任公司董事會(huì )執行主席（Executive Chairman of the Board）。

2019年6月11日，公司CFO兼戰略轉型官（STO）科里?巴里（Corie Barry）為公司新任CEO。

企業(yè)榮譽(yù)

2017年6月7日，2017年《財富》美國500強排行榜發(fā)布，百思買(mǎi)集團排名第72位。?

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，百思買(mǎi)位列261位。?

2018年12月，世界品牌實(shí)驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，百思買(mǎi)排名第185。

2019年7月，《財富》世界500強排行榜發(fā)布，百思買(mǎi)位列276位。?

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，百思買(mǎi)排名第405位。

2020年5月13日，百思買(mǎi)名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第531位。?

2020年5月18日，百思買(mǎi)位列2020年《財富》美國500強排行榜第75位。

2020年8月10日，百思買(mǎi)（BEST BUY）名列2020年《財富》世界500強排行榜第275位。

2021年5月，百思買(mǎi)位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第417位。

2021年6月2日，位列2021年《財富》美國500強排行榜第66位。

2022年5月23日，位列2022年《財富》美國500強排行榜第68名。

2022年8月3日，位列2022年《財富》世界500強排行榜第258位。

2023年6月，以46298（百萬(wàn)美元）營(yíng)收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第94位。

2023年8月，以46298（百萬(wàn)美元）營(yíng)收，入選2023年《財富》世界500強排行榜，排名第311位。