美國艾默生集團成立于1890年，總部設于美國密蘇里州圣路易斯市。在融合科技與技術(shù)工程領(lǐng)域中，占領(lǐng)導者的地位。在工業(yè)自動(dòng)化、過(guò)程控制、供暖、通風(fēng)及空調、電子及電信以及家電及工具的業(yè)務(wù)范疇上，為客戶(hù)提供創(chuàng )新的解決方案。

集團介紹

艾默生共擁有60多家分公司、包括3,500家工廠(chǎng)和銷(xiāo)售處，分布在全球150多個(gè)國家，員工人數超過(guò)110,000名。在2003財政年度中，艾默生的全球銷(xiāo)售額達140億美元。通過(guò)艾默生八大品牌及下屬的分公司，于以下五大業(yè)務(wù)范疇上，為客戶(hù)提供創(chuàng )新的解決方案—。

工業(yè)自動(dòng)化 (industrial automation) 過(guò)程控制 (process management) 供暖、通風(fēng)及空調 (heating, ventilating & air conditioning) 電子及電信 (electronics and telecommunications) 家電及工具 (appliance and tools) 其備受贊譽(yù)的管理模式與業(yè)績(jì)，令艾默生於2003年間屢獲殊榮，其中包括：

全球財富500強企業(yè)中，名列第360位，而美國《財富》 500強中，名列第130位。 中國 是艾默生在全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區之一。至2003年底止，艾默生全資和合資的企業(yè)，包括世界先進(jìn)技術(shù)的工業(yè)、電子業(yè)和過(guò)程管理業(yè)的品牌企業(yè)已遍及中國。

現公司在國內擁有約16,000名員工，工廠(chǎng)的運作達至最嚴格的全球質(zhì)量標準。在2003財政年度中，國內生產(chǎn)總值達到約10億美元，年購買(mǎi)量約為4億美元。

1979年，艾默生通過(guò)羅斯蒙特在國內首次獲得技術(shù)許可證。1992年公司在深圳設了第一家工廠(chǎng)。自此，艾默生在國內迅速地發(fā)展，它利用中國的開(kāi)放政策和逐步實(shí)現現代化所帶來(lái)的機遇，先后在13個(gè)地點(diǎn)設立了28家生產(chǎn)設施，包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青島、天津、江門(mén)、保安、羅定及瀋陽(yáng)。2001年十月期間，艾默生與華為公司經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，華為將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權轉讓給艾默生。安圣電氣現屬艾默生網(wǎng)絡(luò )能源重要成員之一。

國內客戶(hù)包括：開(kāi)利空調、約克空調、長(cháng)吉加油機、新陽(yáng)公司、斯倫貝謝、惠普、西門(mén)子、戴爾、IBM、中國電信、中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、大眾汽車(chē)、海爾、北京口腔醫院、清華大學(xué)、山東大宇配件公司、天津摩托羅拉、卡特比勒、山西鑄造、三菱重工、美的、科龍、華寶、清華同方、春蘭、小鴨、上海外高橋電廠(chǎng)、鎮海煉油化工廠(chǎng)（寧波）、三菱、上海振華港機公司、天津寶潔、樂(lè )凱膠卷、北京長(cháng)城潤滑油、燕山石化、北京天然氣、LG天津、扎努西空調、LG春蘭、松下 、萬(wàn)寶 、三菱 、北京雪花、首都鋼鐵公司、中國銀行、建設銀行、沈陽(yáng)米其林輪胎廠(chǎng)、東風(fēng)雪鐵龍、大亞灣核電站、三峽工業(yè)總公司、無(wú)錫小天鵝、上海日立、合肥飛鴿空調、渤海油田、勝利油田、上海夏普、蘇州夏普、華菱空調、內蒙托克托電廠(chǎng)、上海寶鋼、山東鄒縣電廠(chǎng)等等。

戰略實(shí)施

競爭戰略不只是企業(yè)在外部市場(chǎng)上的縱橫馳騁，同時(shí)要修煉內功，提升企業(yè)整體實(shí)力，打造整體競爭力。

三大指標引導競爭路向

面對市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)應該采取怎樣的競爭戰略？眾所周知，這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人每每必問(wèn)的一個(gè)核心問(wèn)題。經(jīng)典的回答來(lái)自戰略管理大師邁克爾·波特。他告訴我們，企業(yè)只要在以下三種一般性競爭戰略中選擇其一，就可以創(chuàng )建競爭優(yōu)勢：

成本領(lǐng)先：努力以盡可能低的成本提供產(chǎn)品 差異化：使產(chǎn)品或服務(wù)區別于其他公司提供的同類(lèi)產(chǎn)品 專(zhuān)注：為某一方面特定目標市場(chǎng)提供完美的服務(wù) 他同時(shí)也告誡說(shuō)，如果同時(shí)采用三種策略，企業(yè)十有八九會(huì )陷入競爭的泥潭不能自拔，沒(méi)有任何競爭優(yōu)勢。

但是，艾默生網(wǎng)絡(luò )能源公司幾年來(lái)的競爭實(shí)踐表明，波特的經(jīng)典結論既是對的，也是錯的。

內部競爭創(chuàng )建外部?jì)?yōu)勢

作為全球最佳管理100家企業(yè)之一，艾默生電氣公司鼓勵公司內部的競爭。這在公司的網(wǎng)絡(luò )能源業(yè)務(wù)集團也不例外。這種內部競爭體現在經(jīng)營(yíng)的許多方面，既有研究開(kāi)發(fā)的競爭，也有生產(chǎn)方面的競爭。競爭的結果是：為客戶(hù)提供更具競爭力的產(chǎn)品和方案。

艾默生在研究開(kāi)發(fā)上實(shí)施了一項"全球工程"，就是通過(guò)電子化研發(fā)工具的共享，使全球的產(chǎn)品研發(fā)人員一起工作。"全球工程使我們獲得了成本優(yōu)勢和把產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)的優(yōu)勢"，"同時(shí)保證我們的產(chǎn)品是充分考慮本地市場(chǎng)需求的客戶(hù)化產(chǎn)品，"范大衛在一次面向客戶(hù)的講話(huà)中總結道。

艾默生公司的網(wǎng)絡(luò )能源有限公司半年前就參加了全球工程活動(dòng)。付恒科說(shuō)："全球工程帶來(lái)了公司內部的競爭與資源共享。比如：你這個(gè)公司的開(kāi)發(fā)部門(mén)提出的方案缺乏競爭力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考慮自己的效益和機構精簡(jiǎn)的問(wèn)題了，所以我們都希望能把自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品及方案推行到其他公司，并盡量去完善自己的方案，提出具有客戶(hù)競爭力的方案。這是非行政命令的以客戶(hù)為基礎的內部競爭的例子。"

在產(chǎn)品生產(chǎn)方面也是這樣。艾默生從公司整體的角度出發(fā)，對全球各個(gè)工廠(chǎng)的制造成本進(jìn)行分析比較，據以決策生產(chǎn)資源在全球范圍的合理布局。大量的生產(chǎn)資源將被配置到具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的地方。以網(wǎng)絡(luò )能源業(yè)務(wù)為例，艾默生正在逐步將其他國家的部分產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)移到深圳，進(jìn)行集中生產(chǎn)。相關(guān)的公司也在積極的配合這項整合工作。

這種內部競爭與共享的機制和決策依據，推動(dòng)艾默生各公司朝著(zhù)質(zhì)量、成本和服務(wù)等三大競爭指標努力，無(wú)形中鍛造了公司外部市場(chǎng)的競爭力。

管理嫁接志在擴大戰果

為了繼續擴大在中國網(wǎng)絡(luò )能源市場(chǎng)的成果，艾默生在收購安圣電氣之后，進(jìn)行資源整合和管理嫁接，并將其更名，塑造統一的艾默生品牌。

談到管理嫁接，不能不說(shuō)艾默生的POR。

所謂POR，就是"總裁運營(yíng)報告（Presidential Operation Report）。艾默生全球統一使用的POR按月匯總各個(gè)公司每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節中與資金、銷(xiāo)售等有關(guān)的一切數據，并對計劃額與完成額進(jìn)行差異分析。

嚴謹的計劃和數字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年時(shí)間里，它的作用非同小可。它能夠使艾默生從經(jīng)營(yíng)的角度確切地看到，公司的經(jīng)營(yíng)在哪里存在問(wèn)題，從而使艾默生能夠及時(shí)采取解決措施。它能幫助艾默生預測經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，使艾默生的經(jīng)營(yíng)更加穩健。

企業(yè)整合

2001年10月，艾默生以超過(guò)其凈資產(chǎn)400%的價(jià)格收購了安圣電氣。

POR(PresidentOperatingReports，即總裁運營(yíng)報告)是艾默生在管理的控制和跟進(jìn)時(shí)運用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當中。它要求各分公司須定期向總部匯報，分公司每月提交的月度總裁報告(POR)須匯報分公司業(yè)績(jì)和當前的問(wèn)題。在每季度召開(kāi)的分公司總裁政務(wù)會(huì )上，將重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和計劃問(wèn)題，而其員工的績(jì)效管理亦以明確的目標和行動(dòng)為導向作為評估的標準。

“任人唯賢”可以說(shuō)是艾默生在“后并購”時(shí)期的另一條管理原則。也許艾默生的發(fā)展史，在一定程度上也可理解為一部成功的并購史，這家 2003 年財富全球全明星500強企業(yè)擁有的60個(gè)子公司中有不少是通過(guò)并購形式取得的。據悉，總部高層架構十三人的營(yíng)運管理團隊中，有幾位均來(lái)自并購公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生網(wǎng)絡(luò )能源全球業(yè)務(wù)的最高負責人)，副總裁 H.C.Bevis等。異國文化的沖突、政策的調和、分公司的人才結構等，這一切的問(wèn)題鍛造出這家企業(yè)開(kāi)放和包容性極強的企業(yè)文化?！斑@些成功的經(jīng)驗告訴艾默生，只要管理人員是出色人才，公司定會(huì )任人唯賢，不分彼此，務(wù)求以最杰出的人材，帶領(lǐng)艾默生及公司員工創(chuàng )造佳績(jì)?！卑姎?中國)投資有限公司董事長(cháng)任錦漢如是說(shuō)。

早在上個(gè)世紀五十年代，艾默生的管理層們就開(kāi)始了“收購行動(dòng)”。艾默生借著(zhù)在各行業(yè)的并購令業(yè)務(wù)發(fā)展更多元化，不但增加了公司的銷(xiāo)售渠道，同時(shí)加速了其業(yè)務(wù)的增長(cháng)。在對旗下60多家子公司進(jìn)行整合后，艾默生已擁有五大業(yè)務(wù)八大品牌。有人認為是并購成就了艾默生的今天，而艾默生認為需要強調的是，并購只是企業(yè)謀求發(fā)展的方式之一，“應時(shí)應景”地選擇自己的發(fā)展方式，才能使艾默生的發(fā)展“引擎”經(jīng)久不息。

所獲榮譽(yù)

2020年5月13日，愛(ài)默生電氣名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第429位。?

2020年5月18日，艾默生電氣公司位列2020年《財富》美國500強排行榜第176位。?

2021年5月，愛(ài)默生電氣位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”第379位。

2023年6月，以19629（百萬(wàn)美元）營(yíng)收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第206位。

最新財報

2020年2月4日，艾默生電氣（EMR.US）Q4財季每股收益0.67美元，制造業(yè)疲軟導致2020年銷(xiāo)售將同比降低。