稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設在配送中心周?chē)?，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò )傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心:這些巨型建筑的平均面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，相當于24個(gè)足球場(chǎng)那么大;里面裝著(zhù)人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類(lèi)超過(guò)8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著(zhù)4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車(chē)可在一天內到達它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計算機掌管著(zhù)一切。供應商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進(jìn)去的時(shí)候，計算機都會(huì )把他們的方位和數量一一記錄下來(lái);一旦商店提出要貨計劃，計算機就會(huì )查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì )被送上傳送帶。商品在長(cháng)達幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬(wàn)箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來(lái)確定商品應該被送往的商店，來(lái)取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當中，以避免浪費空間。

2、裝貨平臺

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。配送中心24小時(shí)不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車(chē)超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車(chē)運送貨物，大約可能有16米加長(cháng)的貨柜，比集裝箱運輸卡車(chē)還要更長(cháng)或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車(chē)隊，沃爾瑪的卡車(chē)都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個(gè)州之間的高速公路上運行，而且車(chē)中的每立方米都被填得滿(mǎn)滿(mǎn)的，這樣非常有助于節約成本。

公司6000多輛運輸卡車(chē)全部安裝了衛星定位系統，每輛車(chē)在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調度中心都可以知道這些車(chē)輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個(gè)商品運輸到了什么地方，還有多少時(shí)間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車(chē)隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨;通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷(xiāo)售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷(xiāo)售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

配送中心的一端是裝貨的平臺，另外一端是卸貨的平臺，兩項作業(yè)分開(kāi)?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車(chē)出貨，沒(méi)有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪要賣(mài)的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著(zhù)可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過(guò)不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿(mǎn)足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，它只在幾個(gè)國家運作，只在它看準有發(fā)展的地區經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷(xiāo)售額2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷(xiāo)售額的2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷(xiāo)售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣(mài)給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數可以從加工廠(chǎng)直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

物流信息技術(shù)的應用 :

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年(較競爭對手)將尖端科技和物流系統進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計算機進(jìn)行管理;20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買(mǎi)了商業(yè)衛星，實(shí)現了全球聯(lián)網(wǎng);20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛星定位系統(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏(yíng)得用戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進(jìn)的系統，進(jìn)行合理的運輸安排，通過(guò)電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個(gè)物流數據的處理中心:

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(MIS)，負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展;1983年的時(shí)候采用了POS機，全稱(chēng)Point Of Sale，就是銷(xiāo)售始點(diǎn)數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱(chēng)為快速反應機制，對市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現集團內部24小時(shí)計算機物流網(wǎng)絡(luò )化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過(guò)POS機打印發(fā)票，與此同時(shí)負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會(huì )同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節就會(huì )通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費，加快了物流的循環(huán)。

應用技術(shù)

2008年，沃爾瑪在中國實(shí)現銷(xiāo)售額278億元，比上一年增長(cháng)30.6%，以銷(xiāo)售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開(kāi)設了第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員商店。沃爾瑪在中國經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員商店、社區店等，截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個(gè)省、自治區、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開(kāi)設了390多家商場(chǎng)，在全國創(chuàng )造了近10萬(wàn)個(gè)就業(yè)機會(huì )。

沃爾瑪在中國的經(jīng)營(yíng)始終堅持本地采購，沃爾瑪中國與近2萬(wàn)家供應商建立了合作關(guān)系，銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%;同時(shí)，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發(fā)展女性員工及管理層。沃爾瑪中國超過(guò)99.9%的員工來(lái)自中國本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，女性員工占比超過(guò)60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了"沃爾瑪中國女性領(lǐng)導力發(fā)展委員會(huì )"，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。

與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開(kāi)設一家商場(chǎng)，均會(huì )為當地引入先進(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng )新的零售觀(guān)念。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當地零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當地經(jīng)濟的共同繁榮。

沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿(mǎn)意度調查報告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項滿(mǎn)意度指數，被供應商評為"滿(mǎn)意的連鎖企業(yè)"。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過(guò)90億美元。

社會(huì )責任

沃爾瑪中國致力于成為地道的中國企業(yè)公民，其企業(yè)社會(huì )責任計劃重點(diǎn)體現在環(huán)境可持續發(fā)展、回饋社區、婦女經(jīng)濟自立、營(yíng)養與健康、支持教育及救助災區六個(gè)方面。自進(jìn)入中國以來(lái)，沃爾瑪在全國范圍內累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻約6,500萬(wàn)元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會(huì )公益事業(yè)方面投入累積20萬(wàn)個(gè)小時(shí)。

獲得獎項

無(wú)論在哪里運營(yíng)，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國，沃爾瑪贏(yíng)得了許多獎項，其中獲得的幾個(gè)具有代表性的獎項如下:

由中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )頒發(fā)的"中國零售業(yè)最佳雇主"

在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿(mǎn)意度調查中名列榜首

由《財富》中文版頒發(fā)的"中國最有價(jià)值的品牌"

由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)

由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評選的"中國最佳表現公司"

由《財富》中文版和華信惠悅評選的"卓越雇主"

由《福布斯》中文版評選的"跨國公司慈善捐贈榜"

由《財富》中文版評選的"最受贊賞公司"

由《光明日報》頒發(fā)的"最佳社區獎"。

企業(yè)榮譽(yù)

沃爾瑪入圍福布斯全球企業(yè)2000強榜單

2017年2月，Brand Finance發(fā)布2017年度全球500強品牌榜單，沃爾瑪排名第8。

成敗啟示

1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng )造1000億美元的銷(xiāo)售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來(lái)了。然而，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實(shí)現這個(gè)新興市場(chǎng)的目標正變得異常艱難。

尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國內同行視為巨無(wú)霸的跨國公司卻沒(méi)有搭上這班"快車(chē)"，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪(中國)以76.3億元人民幣的銷(xiāo)售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂(lè )福銷(xiāo)售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪在2004年全球500強企業(yè)中名列第一營(yíng)業(yè)收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營(yíng)收入2879.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴重不符。

成功之道一:天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是"天天平價(jià)"的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的"三低"經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨(這一切沃爾瑪都會(huì )自己打理)，但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運行規范，"一分錢(qián)掰成兩半花"，從而"比競爭對手更節約開(kāi)支"。最不同凡響的是沃爾瑪"為顧客節省每一分錢(qián)"的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷(xiāo)，有數字為證:1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤120萬(wàn);1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為124.8億美元;1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤10億;2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤90.5億。業(yè)內專(zhuān)家評價(jià)說(shuō)，和所有的買(mǎi)賣(mài)比起來(lái)，沃爾瑪的確是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)快的汽車(chē)、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢(qián)。在中國市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。

成功之道二:顧客第一，微笑服務(wù)

關(guān)于沃爾瑪"顧客服務(wù)"的原則有兩條規定:第一，顧客永遠是對的;第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。"讓顧客滿(mǎn)意"是沃爾瑪公司的重要目標，"顧客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(cháng)的看好投資"。沃爾瑪為顧客提供"高品質(zhì)服務(wù)"和"無(wú)條件退款"的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠之心呢?

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的"三米微笑"原則:它要求員工做到"當顧客走到距離你三米范圍內時(shí)，你要溫和地看著(zhù)顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。"同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時(shí)要露出"八顆牙齒"，為此他們聘用那些愿意看著(zhù)顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過(guò)直接調查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng )造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

成功之道三:善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò):"沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著(zhù)關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。"因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其"利潤分紅計劃"、"員工折扣規定"和"獎學(xué)"，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等?？梢哉f(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。

世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車(chē)場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車(chē)位，這就是地位平等;《財富》雜志評價(jià)它"通過(guò)培訓方面花大錢(qián)和提升內部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的"。以沃爾瑪的經(jīng)理例會(huì )為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達，參與討論，這說(shuō)明了機會(huì )平等;同時(shí)沃爾瑪鼓勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì )獲得學(xué)習或深造的機會(huì )，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng )造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。一個(gè)員工發(fā)現沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線(xiàn)的沃爾瑪貨車(chē)代替，這一建議為公司每年節省了100多萬(wàn)美元。

在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無(wú)阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色;然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒(méi)有收到原有的效果，其癥結又何在?

失敗之困一:物流系統，難降成本

本來(lái)，高度自動(dòng)化物流系統在高效的信息系統的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪(中國)正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國當下10萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國實(shí)施。

以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例:供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷(xiāo)售，則采取供應商直送的方式;如果要在國內銷(xiāo)售，除了生鮮等食品類(lèi)商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心;如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉站，其功能無(wú)法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒(méi)有達到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應地不能完全壓下來(lái)。

失敗之困二:信息系統，難顯優(yōu)勢

沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實(shí)現了信息系統的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，全球4000多家門(mén)店可在一小時(shí)之內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。內外部信息系統的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷(xiāo)售、運輸和訂貨信息，實(shí)現商店的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。

另外，從1980年末開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始強制供應商與其進(jìn)行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發(fā)揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數據交換。

由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場(chǎng)大打折扣，后臺物流系統各環(huán)節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無(wú)法發(fā)揮應有的效率?？绲貐^的連鎖配送難以實(shí)現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。

失敗之困三:本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于:制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復制。因為企業(yè)文化的建設不是寫(xiě)在手冊上、喊喊口號、開(kāi)會(huì )教育就能實(shí)現的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀(guān)和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服。

可以說(shuō)，如果說(shuō)物流問(wèn)題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國"形似神不似"的企業(yè)文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優(yōu)秀文化的沃爾瑪還是那個(gè)世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實(shí)一再忠告沃爾瑪:別把眼光都投向于戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業(yè)文化建設，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。

啟示幾何，本土化是關(guān)鍵

現代管理學(xué)理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰略就是實(shí)現本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當地社會(huì )的過(guò)程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營(yíng)的高昂費用、與當地社會(huì )文化融合、減少當地社會(huì )對外來(lái)資本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會(huì )、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經(jīng)濟進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進(jìn)行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。

同時(shí)，到海外去的跨國公司實(shí)施本土化必須根據該國特有的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì )環(huán)境來(lái)調整公司原有的制度建設，不斷促進(jìn)整個(gè)公司的和諧與同一發(fā)展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發(fā)揮作用便是很好的例子

啟動(dòng)第35個(gè)農超對接基地

2010年6月16日獲悉，沃爾瑪第35個(gè)"農超對接"基地正式落戶(hù)江西全南縣南逕鎮。該項目覆蓋當地1000畝蔬菜種植園，其"高山"蔬菜將直接供應沃爾瑪部分門(mén)店。

沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬(wàn)農民參與并受益于沃爾瑪農超對接項目，沃爾瑪超市內1/3的蔬果類(lèi)產(chǎn)品將來(lái)自定點(diǎn)農場(chǎng)。

電子商務(wù)

全球最大零售企業(yè)沃爾瑪終于出手，現身中國電子商務(wù)市場(chǎng)的亂戰中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會(huì )員網(wǎng)上商店悄悄上線(xiàn)，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個(gè)重量級角色的進(jìn)入，無(wú)異為本已如火如荼的中國電子商務(wù)市場(chǎng)又添加了助燃劑。

截至2011年8月5日，沃爾瑪已經(jīng)在中國20個(gè)省的101個(gè)城市開(kāi)設了189家商場(chǎng)，但是另一個(gè)不容忽視的事實(shí)卻是，中國零售市場(chǎng)異常復雜，幾乎在每個(gè)區域市場(chǎng)，都存在地方性龍頭企業(yè)，他們在店面位置、本地供應鏈等領(lǐng)域制造門(mén)檻，抵御新的進(jìn)入者。而且，中國廣闊的二三線(xiàn)甚至四六級市場(chǎng)，也讓沃爾瑪很難依靠地面點(diǎn)做到全面覆蓋，而電子商務(wù)在中國市場(chǎng)的作用之一，就是成為沃爾瑪實(shí)體店的補充，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開(kāi)辟第二戰場(chǎng)，打入這些沃爾瑪地面店無(wú)法占領(lǐng)的疆域。

投資1號店

沃爾瑪(中國)投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當日宣布已就投資中國電子商務(wù)企業(yè)1號店控股公司少部分股權達成協(xié)議，交易預計將在60天內完成。

中國網(wǎng)購規模迅速增長(cháng)，未來(lái)幾年，將接近美國網(wǎng)購市場(chǎng)銷(xiāo)售水平。通過(guò)投資1號店，沃爾瑪將繼續涉足這一重要的電子商務(wù)市場(chǎng)，并為實(shí)現成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標而努力。

上海設立電子商務(wù)總部

在上海設立沃爾瑪電子商務(wù)中國區總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國市場(chǎng)的運營(yíng)。這亦是繼美國市場(chǎng)之后沃爾瑪在全球設立的第二個(gè)電子商務(wù)總部。

中國電子商務(wù)總部將全面負責沃爾瑪電子商務(wù)在中國市場(chǎng)的運營(yíng)及管理。在給《中國經(jīng)營(yíng)報》的郵件回復中，沃爾瑪稱(chēng)"大力發(fā)展電子商務(wù)，符合沃爾瑪在中國發(fā)展電子商務(wù)的戰略"。沃爾瑪還透露，公司正著(zhù)力于招聘駐上海本地團隊。

2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網(wǎng)上購物測試服務(wù)。但消費者亦意見(jiàn)紛紛:如送貨范圍輻射面不大、網(wǎng)頁(yè)操作比較復雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現金付款等。

開(kāi)啟網(wǎng)購服務(wù)

零售巨頭沃爾瑪于2013年11月1日開(kāi)啟網(wǎng)購服務(wù)，提前一月為即將到來(lái)的假日購物季預熱。

控股

2012年8月14日沃爾瑪控股1號店獲商務(wù)部批準……

沃爾瑪2012年在華開(kāi)30家 分布一覽

聯(lián)商網(wǎng)獨家首發(fā):聯(lián)商網(wǎng)編輯根據沃爾瑪官網(wǎng)及媒體報道整理了其2012年在華門(mén)店情況。沃爾瑪2012年在中國內地新開(kāi)門(mén)店30家，關(guān)店5家，截止2012年12月31日，門(mén)店總數394家(包含好又多門(mén)店99家)。其中沃爾瑪購物廣場(chǎng)280家，山姆會(huì )員商店8家，社區店2家，惠選超市5家。

沃爾瑪中國兩位副總裁相繼辭職

2013最新沃爾瑪社會(huì )責任驗廠(chǎng)等級評定明細

1. 分包商部分:使用承包商生產(chǎn)沃爾瑪產(chǎn)品-綠燈。

2. 審核權限部分:

①. 禁止審核員進(jìn)入廠(chǎng)區、宿舍區進(jìn)行審查-紅燈;

②. 工廠(chǎng)以各種理由不允許進(jìn)入工廠(chǎng)、某一廠(chǎng)區、某一部門(mén)、宿舍區域等檢查;

③. 工廠(chǎng)無(wú)法提供任何相關(guān)資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等;

④. 禁止審核員進(jìn)行員工面談-紅燈;

⑤. 工廠(chǎng)不容許與工廠(chǎng)職員面談;

⑥. 工廠(chǎng)管理層堅持參與員工的面談;

⑦. 營(yíng)業(yè)執照不恰當、營(yíng)業(yè)執照在辦理過(guò)程中-黃燈

⑧. 工廠(chǎng)未能提供正確的營(yíng)業(yè)執照或經(jīng)營(yíng)范圍不符;

⑨. 工廠(chǎng)正在申請營(yíng)業(yè)執照;

⑩. 工廠(chǎng)雇傭童工-紅燈;

?. 工廠(chǎng)招用兩名以上未滿(mǎn)16歲的工人。

進(jìn)駐印度

事件簡(jiǎn)介

全球超市巨頭沃爾瑪由于旗下一家門(mén)店使用過(guò)期板鴨加工成熟食售賣(mài)而被重罰，這起事件再次敲響食品安全的警鐘。

經(jīng)調查，重慶九龍廣場(chǎng)沃爾瑪超市于2011年1月13日至1月27日，分四次購進(jìn)了成都市全順調味品廠(chǎng)生產(chǎn)的板鴨3499公斤。該商品的出廠(chǎng)日期即為生產(chǎn)日期，保質(zhì)期只有10天。也就是說(shuō)，這些板鴨在2011年2月5日就已全部過(guò)期。據該超市的電腦銷(xiāo)售數據顯示，從2011年2月5日起至2月28日，共有208公斤過(guò)期板鴨被賣(mài)給了消費者。

經(jīng)工商部門(mén)調查，沃爾瑪用過(guò)期板鴨加工成"樟茶板鴨"銷(xiāo)售一事證據確鑿。

相關(guān)處罰

工商部門(mén)已經(jīng)下發(fā)處罰決定書(shū)，將沒(méi)收其違法所得32542元，并依據《食品安全法》第84條，按照已銷(xiāo)售板鴨的銷(xiāo)售價(jià)和庫存過(guò)期板鴨的進(jìn)貨價(jià)共34166.8元的十倍(處罰上限)進(jìn)行罰款，罰款總額共計34.1668萬(wàn)元。

處罰決定書(shū)已經(jīng)送至沃爾瑪，沃爾瑪需在接到處罰決定書(shū)15日內向工商部門(mén)繳納罰款。

遭受處罰

央視2011年10月26日報道，湖南省長(cháng)沙市部分沃爾瑪和家樂(lè )福門(mén)店被工商部門(mén)查出商品外包裝上標有兩個(gè)不同的生產(chǎn)日期。當地工商部門(mén)對兩家外資超市開(kāi)出各罰1萬(wàn)元罰單。

問(wèn)題未解決

2011年11月1日，有市民反映，在昆明市前興路沃爾瑪超市食品架上銷(xiāo)售的一款"板鴨"食品，已過(guò)期8天。保質(zhì)期為2011年9月24日~2011年10月24日的板鴨，已過(guò)期8天，但仍擺在貨架上銷(xiāo)售，價(jià)格為26元/包。

綠色豬肉

2014年8月7日，深圳洪湖沃爾瑪4名資深員工向節目組曝光了其偷拍的食品加工內幕。據資深員工介紹，油最少是半個(gè)月，一個(gè)月以上換的，有時(shí)候甚至沒(méi)換。員工在抄寫(xiě)廚房用油記錄的時(shí)候，自己填上'已經(jīng)更換。不僅用油有問(wèn)題，而且用于制作熟食的原材料也有問(wèn)題。還證實(shí)確實(shí)存在使用過(guò)期食材及長(cháng)蟲(chóng)大米的情況。這些冷鮮家禽每周都會(huì )進(jìn)貨一次，按照原材料的規定，在-5℃到0℃的保鮮時(shí)，保質(zhì)期只有7天，而這些制作熟食的原材料來(lái)自于超過(guò)這些超過(guò)7天的冷鮮家禽。

2014年9月15日，沃爾瑪對4名舉報人作出了解聘的決定。沃爾瑪對舉報人的解聘緣由為其行為"嚴重違反公司規章制度，同時(shí)給公司造成重大損害"。

作假帳風(fēng)波

有報道指出，沃爾瑪利用員工進(jìn)行銷(xiāo)售操作，調價(jià)占據了員工大量的時(shí)間。員工在每個(gè)月底都會(huì )花上幾個(gè)小時(shí)將上千種產(chǎn)品的標簽價(jià)格調高，并在下月月初調低價(jià)格。

對于沃爾瑪調價(jià)的行為，一位曾經(jīng)在沃爾瑪工作長(cháng)達13年之久的業(yè)內人士對記者表示，這已不是沃爾瑪銷(xiāo)售的秘密了，而這種調價(jià)的行為在國內超市已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮。

召回牙刷